Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
● Средний охват – среднее число новых клиентов, которых может охватить один существующий клиент (например, рекомендуя им приобрести продукт). Показатель рассчитывается путем деления общего числа клиентов, которые в настоящее время используют продукт, на общее число новых клиентов, привлеченных в течение определенного периода.
● Показатель конверсии – отношение числа новых клиентов к общему числу потенциальных потребителей, внимание которых было привлечено к продукту в течение определенного периода. Например, если каждый существующий клиент охватывает в среднем шесть человек и только три из них откликаются, то показатель конверсии составляет 50 % или 0,50.
Вирусный коэффициент рассчитывается путем умножения значения среднего охвата на показатель конверсии. В приведенном выше примере средний охват составляет шесть человек, а конверсионный показатель равен 0,50, поэтому вирусный коэффициент равен 6 × 0,50 = 3. Если продукт имеет вирусный коэффициент больше единицы, то механизм роста можно считать эффективным – число клиентов будет расти.
Вирусный коэффициент = Средний охват × Показатель конверсии
Скорость, с которой продукт будет масштабироваться, зависит от длительности его вирусного цикла, т. е. времени, которое требуется существующим клиентам, чтобы охватить и привести новых. Вернемся к приведенному выше примеру: если продукт стартовал с 1000 клиентов, имеет вирусный коэффициент 3, а его вирусный цикл составляет один месяц, это означает, что через месяц продукт будет иметь 4000 клиентов, через два месяца – 13 000, через три – 40 000 и т. д. При сохранении вирусного коэффициента через 10 месяцев у продукта будет более 22 млн клиентов! Столь впечатляющие темпы роста объясняют быстрое развитие социальных сетей, таких как Facebook и Twitter.
Устойчивая популярность
Механизмы роста являются эффективными инструментами для масштабирования продуктов, и командам необязательно ограничиваться каким-то одним из них. Однако мы считаем важным определить какой-то один основной драйвер роста. Это связано с тем, что новаторы часто «тонут» в показателях, а сосредоточив внимание на одном механизме, особенно на ранних этапах, и, соответственно, отслеживая небольшое число ключевых показателей, они меньше рискуют впасть в аналитический ступор.
Здесь важно отметить, что не все показатели равнозначны. Новаторам всегда необходимо напоминать, каковы их цели. Кроме «показателей тщеславия», таких как количество клиентов, использующих продукт, успех в конечном итоге будет определяться тем, способны ли вы создавать ценность и обеспечивать ею потребителей, получая прибыль. Высокий вирусный коэффициент в сочетании с низким уровнем оттока означает, что вы способны увеличивать число клиентов и повышать уровень вовлеченности. Это может указывать на то, что у вас есть отличный продукт, но вовсе не говорит о наличии жизнеспособной бизнес-модели.
Существуют продукты с растущим числом потребителей, но каждый новый клиент не приносит достаточно дохода, чтобы покрыть соответствующие расходы. Даже будучи популярным среди потребителей, такой продукт все равно потерпит неудачу, потому что бизнес-модель не работает. Конечным показателем эффективности механизма роста является только достижение безубыточности или прибыльности.
Созданная ценность > Добавленная стоимость ≥ Затраты на обеспечение ценности[173]
В своей книге «Бережливое масштабирование» (Scaling Lean) Эш Маурья предлагает важную формулу ценности для измерения устойчивой популярности. Во-первых, продукт должен создавать бóльшую ценность для клиентов, чем доход, который мы получаем от них. Достижение оптимального соотношения цены и качества играет ключевую роль в приобретении лояльных клиентов. Во-вторых, необходимо, чтобы затраты на обеспечение ценности были ниже, чем получаемый доход. Это означает, что со временем можно будет достичь безубыточности и прибыльности. Эффективный механизм роста в сочетании с работающей формулой ценности означает, что продукт имеет устойчивую популярность.
Преждевременная оптимизация
На ранних этапах инновационной деятельности новаторам следует остерегаться преждевременного масштабирования. Но, как только они найдут рабочую бизнес-модель, им придется столкнуться с новой проблемой – преждевременной оптимизацией. Вступая в стадию роста, инновационные команды сразу же попадают под давление со стороны руководства. При жизнеспособной бизнес-модели от их продукта ожидают тех же темпов роста и прибыли, что и от других, из основного портфеля.
Находясь под таким давлением, новаторы вынуждены сосредоточиться на оптимизации вместо «настройки» механизма роста. Проблема преждевременной оптимизации заключается в том, что на первых этапах внедрения инноваций команда работает в основном с ранними последователями. Переход на основной рынок должен быть хорошо организован, ведь массовый потребитель более требователен с точки зрения качества продукции и надежного обслуживания. Каналы сбыта и маркетинговые обращения тоже должны измениться. Кроме того, цель состоит не только в том, чтобы масштабировать продукт как можно быстрее, но и в том, чтобы совершенствоваться самим по мере роста[174]. Поэтому даже на стадии масштабирования по-прежнему актуальны все инновационные методы цикла «создать – оценить – научиться». Преждевременная оптимизация происходит, когда команды отказываются от этого итеративного подхода и сосредотачиваются только на выполнении планов развития.
В рамках нашей инновационной модели процесс масштабирования идей разбивается на три подэтапа. Первый подэтап посвящен настройке механизма: необходимо убедиться, что бизнес-модель по-прежнему эффективно работает после того, как продукт вышел на массовый рынок, а команда выросла. Новаторы сосредотачивают свое внимание на соответствии формуле ценности и совершенствовании механизма роста. Вопросы, которые они решают, в основном касаются финансовой устойчивости (т. е. структуры затрат и доходов) и каналов выхода на основной рынок. Все усилия на этом подэтапе направлены на то, чтобы создать воспроизводимый процесс, прежде чем ускорять рост.
Как только команда убедится в том, что ее бизнес-модель способна работать в масштабе, можно переходить на второй подэтап – ускорение роста, вкладывая ресурсы и энергию в освоение как можно большей доли рынка. Важно, чтобы при выходе на рынок, привлекая внимание к продукту и увеличивая продажи, команда придерживалась своей стратегии роста. Тем не менее даже при ускорении цикл «создать – оценить – научиться» позволяет замечать любые изменения, происходящие на рынке, реагировать на них и совершенствовать продукт. Помимо этого, команда должна следить за конкурентами и изменениями в предпочтениях потребителей.
Каждый продукт неизбежно достигает своего пика, после чего рост замедляется. Рынок насыщен, продукт превращается в стабильный источник дохода. Извлечение выгоды – это заключительный подэтап масштабирования идей, цель которого – получить как можно больше прибыли от пользующихся спросом продуктов, прежде чем переходить к новым возможностям. На этом этапе компания вполне может сосредоточить бóльшую часть усилий на оптимизации затрат и других элементов бизнес-модели. Мы называем эту деятельность своевременной оптимизацией,
