Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Безусловно, крупные компании имеют гораздо больше финансовых и человеческих ресурсов, чем стартапы, однако нет никаких гарантий, что эти ресурсы станут залогом успешного масштабирования. Такое возможно, когда новый продукт не сильно отличается от уже имеющихся. Но эти же самые ресурсы могут оказаться бесполезны при масштабировании трансформационных инноваций. Успешный рост не становится чем-то неизбежным только потому, что команда является частью большой компании. Существует ряд проблем, которые новаторам необходимо решить, прежде чем они смогут добиться результата.
Функциональная матрица
Первая проблема касается структуры основного бизнеса с точки зрения управления инновациями. Как мы уже говорили, довольно много крупных компаний имеют функциональную организационную структуру, в которой маркетинг, инжиниринг и финансы изолированы друг от друга. Продукты при этом управляются через соответствующие функциональные подразделения в матричной структуре[165], что зачастую означает отсутствие отчетов о прибылях и убытках на уровне продукта или отдельного подразделения.
В компаниях с функциональной организационной структурой финансовые показатели, как правило, аккумулируются в общекорпоративных отчетах. Это усиливает роль генерального директора и топ-менеджмента в процессе принятия решений по продуктам. Однако отсутствие отчетов о прибылях и убытках по конкретным продуктам может скрыть тот факт, что некоторые из них не приносят дохода. Поскольку движение идет по восходящей, главной целью становится повышение общей прибыльности компании. Нет конкретного человека, который отвечал бы за эффективность отдельного продукта, поэтому очень немногие в таких компаниях знают наверняка, какие продукты убыточны, а какие максимально прибыльны.
Для кросс-функциональной команды, которая работает над инновационным проектом, непросто найти удобную точку входа в функциональную структуру – ей придется сразу столкнуться с проблемами обособленности и переподчинения. Функциональные структуры сложны и с точки зрения жизненного цикла инноваций. Без отчетов о финансовых результатах на уровне продуктов трудно оценить, какую поддержку тот или иной продукт получает на рынке и должна ли компания продолжать вкладывать в него средства. Но справедливости ради заметим, что для компаний с функциональной организационной структурой нет ничего невозможного в том, чтобы получать отчет о финансовых результатах на уровне продуктов или внедрять инновации. Скорее, это вызов, ведь такие компании просто структурно не приспособлены для индивидуального управления продуктами в течение их жизненного цикла.
Предложенная нами модель лучше всего работает в организациях, которые имеют возможность отслеживать происходящее с конкретными продуктами на протяжении всего инновационного процесса. По нашему опыту, инновационную экосистему гораздо проще создать и управлять ею в крупных компаниях с дивизиональной организационной структурой[166]. В такой структуре для каждого продукта предусмотрена своего рода мини-компания со своим маркетинговым, техническим и финансовым отделами. Существует и ряд централизованных функций, таких как отдел кадров, инфраструктурный и правовой отделы. Тем не менее каждый продукт или подразделение имеют свою отчетность о финансовых результатах и конкретных лиц, которые отвечают за успех проекта[167].
Отличным примером дивизиональной структуры служит розничный гигант Whole Foods Market. Каждый магазин Whole Foods представляет собой автономный центр формирования прибыли со своей финансовой отчетностью[168]. В рамках магазина команды, работающие в разных отделах, например в овощном или гастрономическом, тоже самостоятельны и отвечают за успех своего отдела. Благодаря принятой в компании прозрачности информация о деятельности каждого магазина и о его самых ходовых товарах доступна всем остальным. С увеличением масштабов и ростом конкуренции эта модель претерпевала изменения[169], но именно она в итоге помогла Whole Foods повысить удовлетворенность потребителей и выбрать местных поставщиков продуктов.
В дивизиональных структурах менеджеры могут видеть, на какой стадии жизненного цикла находятся те или иные продукты. Это способствует как самостоятельности, так и прозрачности, что имеет решающее значение для успеха инноваций. Наличие финансовой отчетности по каждому из продуктов позволяет управлять их ростом. Масштабирование не происходит мгновенно, оно требует последовательной работы, тонкой настройки механизма роста. Кроме того, необходимо убедиться в эффективности соответствующего механизма. Все это означает, что новаторы должны иметь доступ к показателям, позволяющим оценивать результативность изменений, которые они вносят в бизнес-модель.
Управление переходным процессом
Для команд инновационных лабораторий, функционирующих отдельно от основного бизнеса, попытка масштабировать новые продукты может стать «моментом истины». Рассчитывая получить от компании ресурсы и поддержку, они рискуют оказаться в сложной и крайне неустойчивой ситуации. Уже на заключительном этапе многие инновационные команды зачастую обнаруживают, что никто в компании не заинтересован в их продуктах. Их надежды оказываются обмануты, а блестящие идеи с подтвержденными бизнес-моделями остаются «сиротами».
Мы глубоко убеждены в необходимости создания внутри компании инновационной экосистемы, даже если разработка инноваций происходит в отдельной лаборатории. У таких лабораторий, ведущих скрытую «партизанскую борьбу», нет другого выхода, кроме как заявить о себе, если они хотят, чтобы их идеи получили достаточно ресурсов для масштабирования. Наш подход предполагает, что работа, проводимая в лабораториях, согласована со стратегическими целями компании (т. е. с инновационным тезисом и сбалансированным портфелем). Это повышает вероятность, что руководство примет решение о переходе продуктов из лаборатории в основной бизнес.
Но даже если проект согласован со стратегией, уже на ранних этапах его реализации крайне важно вовлекать в процесс ключевых заинтересованных лиц. Это поможет инновационной команде быстро выяснить, есть ли в компании подразделения или менеджеры, которые готовы инвестировать в масштабирование продукта. Команда, с которой Тендайи работал в крупном международном банке, в итоге приняла решение, что не будет браться за реализацию инновационных проектов, не имеющих источника финансирования внутри компании. Ее опыт показал, что наличие такого «спонсора» существенно облегчает поиск ресурсов и обеспечивает поддержку для масштабирования идей.
Включение новых продуктов в бизнес-процессы основной компании, или спин-ин, не является единственным вариантом, доступным инновационным лабораториям. Существует и другой метод – спин-офф, когда успешные инновационные продукты, готовые к масштабированию, становятся основой для выделения из материнской структуры самостоятельных компаний или автономных подразделений. Это обеспечивает инновационным командам независимость при управлении ростом их продуктов. Однако даже в таком процессе принятия решений будут участвовать руководители высшего звена.
Управление выделенными компаниями/подразделениями – это сложный процесс, требующий учета многих факторов. С точки зрения масштабирования, на наш взгляд, существует два самых важных критерия для принятия решений. Первый касается соответствия идеи продукта стратегическим целям (т. е. тезису и портфелю). Если продукт не соответствует стратегии, компания должна рассмотреть варианты прекращения проекта или продажи технологии другим компаниям. В случае соответствия продукта стратегии активируется второй критерий, а именно: обладает ли компания необходимым потенциалом
