Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

При наличии соответствующего потенциала имеет смысл передать новый продукт основному бизнесу. Если необходимых возможностей нет и отсутствует реальная заинтересованность в их развитии в рамках существующего бизнеса, целесообразно выделить новый продукт в виде самостоятельной хозяйственной единицы. Независимо от того, какой из этих двух вариантов выбран, следует строго соблюдать правила управления инновациями. Росту инновационных продуктов, оказавшихся в линейке головной компании, не должны препятствовать принятые в ней управленческие методы, а продукты, для которых были созданы самостоятельные структуры, не должны «блуждать в потемках» без надлежащего стратегического руководства.

Языковые различия

Эффективное управление инновациями предполагает, что сотрудники компании говорят о продуктах, бизнес-моделях и стадиях инноваций на одном языке. Однако в своей работе мы столкнулись с тем, что инновационные команды иногда используют свою терминологию, к которой не привыкли их коллеги из основного бизнеса. Мы учим новаторов понимать и описывать механизмы роста (т. е. механизмы «липкого», вирусного и оплаченного роста). Для нас стало открытием, что многие зрелые компании просто не имеют соответствующего лексикона, хотя управляют успешным масштабным бизнесом!

Отсутствие понятной всем лексики для описания механизмов роста может создавать инновационным командам проблемы. Менеджеры из основного бизнеса далеко не всегда осознают, что необходимо для роста новых продуктов, и в результате пытаются масштабировать их, используя привычные каналы сбыта и методы продаж. Подобные проблемы возникают, когда крупные компании приобретают стартапы, а затем пытаются «достичь синергии», заставляя новичков использовать существующие возможности масштабирования. Если стартап применял другой механизм роста, такая «синергия» может только снизить темпы развития или даже столкнуть в пропасть.

Смысл тестирования идей заключается в том, чтобы рынок подсказал правильные каналы сбыта и двигатели роста. Они не должны быть предопределены существующими структурами основной компании. Если выяснится, что лучший способ масштабирования продукта отличается от традиционно используемого, компании крайне важно создать потенциал и приобрести знания для управления новым механизмом либо предоставить инновационной команде возможность дальнейшего развития в качестве дочернего общества или автономного подразделения. Для того чтобы говорить на одном языке, менеджерам важно понимать суть разных механизмов роста.

Механизмы роста

Инновационная команда может прибегать к разовым действиям по увеличению числа клиентов и доходов вроде рекламы во время Суперкубка, однако это не ведет к устойчивому росту. Для уверенного масштабирования необходимо, чтобы продукт начал пользоваться популярностью, т. е. чтобы действия существующих клиентов последовательно приводили к появлению новых клиентов и росту доходов. Иными словами, команда должна создать воспроизводимый, не зависящий от разовых действий механизм для привлечения клиентов к своему продукту. В книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис описывает три основных механизма роста, которые можно использовать в отношении большинства продуктов.

Механизм «липкого» роста

Механизм «липкого» роста предполагает, что ключевым фактором является удержание клиентов, когда они возвращаются вновь и вновь, чтобы приобрести продукт. Высокая ценность продукта – это самый надежный способ поддержания клиентской лояльности и достижения высоких показателей удержания, что, в свою очередь, увеличивает вероятность устойчивого роста. Если скорость, с которой продукт приобретает и удерживает новых клиентов, выше, чем скорость, с которой клиенты от него отказываются, рост будет достигнут.

Способность удерживать клиентов особенно важна для продуктов, основанных на членстве или подписке, а также для регулярно расходуемых продуктов, таких как корм для собак или бритвенные лезвия. В Inc. Magazine Джефф Хейден предлагает простую формулу, которая может использоваться для расчета коэффициента удержания клиентов[170].

Коэффициент удержания = ((CE – CN)/CS) × 100,

где: CE – число клиентов на конец определенного периода;

CN – число новых клиентов, приобретенных в течение этого периода;

CS – число клиентов в начале этого периода.

Давайте представим себе товар по ежемесячной подписке. На начало месяца зафиксировано 1220 подписчиков, затем в течение месяца уходят 96, но 240 новых оформляют подписку. В итоге к концу месяца общее число подписчиков составит 1364 человека. Согласно вышеуказанной формуле:

1364 – 240 = 1124

1124/1220 = 0,92

0,92 × 100 = 92 %

Таким образом, коэффициент удержания клиентов для этого продукта составляет 92 % (а коэффициент потери – 8 %). В этой ситуации нарастить число клиентов можно постепенно, увеличивая показатель на несколько процентов каждый месяц. Из каждых 100 приобретенных клиентов минимум 92 не уйдут в течение определенного периода. Является ли такой показатель эффективным, зависит от продукта и затрат на приобретение и удержание клиентов. Цель инновационной команды – достичь оптимального уровня удержания клиентов путем «тонкой настройки» используемого механизма роста.

Механизм оплаченного роста

Для механизма оплаченного роста ключевую роль играет сумма, которую клиенты тратят на продукт в течение определенного периода. Эффективность этого механизма зависит от маркетинговых и рекламных усилий, от активности специалистов по продажам, поэтому приобретение новых клиентов влечет за собой определенные расходы. Чтобы компания могла добиться устойчивого роста, эти затраты должны быть ниже доходности, которую эти клиенты обеспечивают, пока пользуются продуктом. По словам Кевина Доннелли, для расчета пожизненной ценности клиента необходимы следующие показатели[171].

● Покупная стоимость – средняя сумма, которую клиент тратит на покупку продукта. Она рассчитывается путем деления суммарного дохода, полученного за определенный период (например, месяц), на общее количество размещенных заказов.

● Частота покупок – среднее число покупок, сделанных одним клиентом в течение определенного периода времени. Рассчитывается путем деления общего числа покупок на общее число клиентов.

● Ценность клиента – средняя денежная стоимость, которую приносит один потребитель продукта в течение определенного периода времени. Рассчитывается путем умножения покупной стоимости на частоту покупок.

● Средняя «продолжительность жизни» клиента – средний период времени, в течение которого клиент продолжает приобретать продукт.

Сама пожизненная ценность клиента рассчитывается путем умножения показателя ценности клиента на показатель его средней «продолжительности жизни».

Узнав пожизненную ценность клиента, можно принимать решение относительно устойчивости используемого механизма роста. Для этого нам нужно ответить на один ключевой вопрос: какова средняя стоимость приобретения клиента? Ее можно рассчитать, разделив маркетинговые расходы на общее число приобретаемых вами клиентов[172]. Если стоимость приобретения клиента меньше его пожизненной ценности, то ваш механизм роста эффективен. Действия клиентов, а именно та сумма денег, которую они тратят на ваш продукт, могут покрыть ваши расходы на приобретение новых клиентов.

Механизм вирусного роста

Для механизма вирусного роста ключевым фактором является готовность клиентов