Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

более миллиона пользователей делились фотографиями в Instagram* и ставили лайки. 12 апреля 2012 года Facebook* купил Instagram* за 1 миллиард долларов. Сегодня стоимость Instagram* превышает 100 миллиардов долларов[219].

Зигзаг Starbucks. Как гласит история, «за ланчем и чашкой плохого кофе» Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зев Сигл решили по-новому взглянуть на то, каким должен быть вкус кофе[220]. 30 марта 1971 года они втроем арендовали магазин в Сиэтле, чтобы продавать кофейные зерна оптом и оборудование для их помола. Спустя 10 лет было уже четыре магазина, продажи достигли 4,4 миллиона долларов. Поначалу компания Starbucks не продавала кофе в чашках, только все необходимое для приготовления напитка дома: кофейные зерна и высококачественные кофемолки. Таково было видение их компании.

Говард Шульц присоединился к этой растущей компании в 1982 году в качестве исполнительного и маркетингового директора Starbucks. Год спустя Шульц посетил международную выставку товаров для дома в Милане, Италия. Там он влюбился в эспрессо и латте, ему понравилась идея собираться для общения в баре. «Это идеальный напиток, – подумал он после первого глотка. – Никто в Америке не знает об этом. Я должен забрать его с собой»[221]. Но когда он предложил трем владельцам свой радикальный поворот: сменить бизнес-модель с продажи оборудования и продуктов на создание кафе, – они резко отвергли эту идею.

Шульц, в свою очередь, ушел из Starbucks, чтобы открыть собственную кофейную фирму Il Giornale Coffee Company по образцу бара в Милане. Несмотря на труднопроизносимое название, магазин пользовался успехом, и вскоре Шульц открыл еще два. Примерно через год три магазина Шульца в Сиэтле «были на пути к доходу в 1,5 миллиона долларов в год»[222]. Стремительный взлет позволил ему выкупить компанию поставщика зерен – его прежнего работодателя, Starbucks, который тогда испытывал нехватку денег и не справлялся с объемами работы. В 1987 году Шульц провел ребрендинг своих кофеен, переименовав их в Starbucks, и стал варить кофе в более чем 30 000 точках по всему миру, а объем продаж на момент написания этой книги составил 24 миллиарда долларов[223].

Зигзаг на переходном этапе

На переходном этапе компании подобны кустарникам перед домом поздней весной. Они вытянулись, но разрослись повсюду. Обычно в это время лишнее обрезают, чтобы подготовиться к следующему важному шагу. Это естественный этап, на котором можно подтвердить или пересмотреть свое первоначальное видение. Какие предположения остались верными, а какие оказались ложными?

В этот момент возникает соблазн придерживаться первоначального видения и надеяться на такой же стремительный рост, который оно стимулировало. Но сейчас самое время сделать разумный выбор для желаемого будущего, особенно когда речь идет о ваших продуктах или клиентах, которых вы обслуживаете. Это относится к компаниям, внутренним подразделениям и брендам.

Зигзаг JVC. В 1970-х годах компании JVC и Sony боролись за доминирование на рынке производства видеомагнитофонов. Технологическое превосходство было у системы Sony Betamax, она обеспечивала лучшее качество звука и видео при меньшем уровне шума и предлагала кассеты с длительностью записи один час. Поначалу Sony одерживала верх, контролируя 100 % рынка домашнего видео просто потому, что была первой в этой отрасли.

Между тем компания JVC, производящая электронику, увидела возможность не просто повторить то, что было создано Sony, но и превзойти ее. Компания JVC, известная как производитель телевизоров и радиоприемников, начала экспериментировать с видеокассетами. Она пошла дальше и представила более дешевый формат VHS. Несмотря на то что качество изображения было не таким высоким, как у Beta, видеокассеты VHS хватало на два часа. Sony потеряла свои позиции. Компания была в восторге от своей продукции и не учла, что потребители больше заботятся о длительности видео, чем о качестве изображения; Beta-кассеты даже не могли вместить весь фильм целиком![224]

Как же Sony упустила из виду столь очевидную вещь? Основатели предположили, что клиенты хотят записывать только свои любимые телешоу, и в этом случае кассеты на час было вполне достаточно. И, продав 100 000 единиц за первый год, они увидели, что их догадки подтвердились[225]. Основатели не учли тот факт, что эти продажи были осуществлены до появления VHS на рынке. Как только покупатели узнали о более низкой стоимости и большей длительности видео VHS, а также о возможности записывать или воспроизводить полнометражные фильмы, они переключились на более выгодный формат VHS.

Тогда Sony попыталась нагнать упущенное, но уже появился рынок видеопроката, и у компании просто не было шансов. «К тому времени, когда стало ясно, что домашний просмотр фильмов, а не запись телепередач на пленку, станет лучшим приложением для видеомагнитофона, – написал Дункан Уоттс, – было уже слишком поздно [для Sony]»[226]. В течение первого года формат VHS захватил 40 % рынка Sony. К концу 1980-х годов девять из 10 видеомагнитофонов, продаваемых в США, имели формат VHS[227].

Зигзаг Netflix. Когда в 2007 году Netflix решила кардинально изменить свое видение – от рассылки DVD-дисков в маленьких красных конвертах до превращения в стриминговую платформу, – заявление было встречено с откровенным скептицизмом. Генеральный директор Time Warner Джеффри Бьюкс усомнился в жизнеспособности бизнес-модели, построенной на потоковом вещании для просмотра фильмов. «Трудно понять, как может оказаться экономически выгодной услуга, которая стоит 8 или 10 долларов в месяц, потому что здесь математика не работает», – сказал он[228].

А затем наступил незабываемый момент, когда соучредитель Netflix Рид Хастингс представил генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко концепцию продвижения бренда Blockbuster в Интернете, в то время как Blockbuster продвигал бы бренд Netflix в своих магазинах. Антиоко и его команда не смогли этого понять. «Они посмеялись и чуть не выставили нас из офиса, – вспоминал Барри Маккарти, тогдашний финансовый директор Netflix. – По крайней мере, поначалу они думали, что мы очень маленький узкоспециализированный бизнес. Постепенно, по мере того как мы расширяли свой рынок, мышление [Антиоко] изменилось, но на первых порах они игнорировали нас, и это было нам на руку»[229].

Между тем, переход Netflix от модели подписки на DVD к потоковой передаче был обусловлен их способностью «адаптироваться к меняющимся технологиям и запросам потребителей», и «эта способность к адаптации сохранялась в последние годы благодаря успеху оригинального контента компании»[230]. В результате в апреле 2018 года Netflix была признана телевизионной сетью с самым высоким рейтингом среди потребителей в США[231], в то время как их оригинальный контент получил 23 премии «Эмми Прайм-тайм» в 2018 году[232]. А их годовой доход вырос с 997