Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

видение, часто сталкиваются с тем, что их первоначальный замысел не срабатывает, как ожидалось. Выживают компании, решившиеся на крутой поворот. «Исследования показали <…>, что подавляющее большинство новых успешных предприятий отказались от своих первоначальных бизнес-стратегий, когда приступили к реализации своих изначальных планов и поняли, что сработает на рынке, а что нет», – говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен[206]. Действительно, именно это мы видим в следующих двух примерах.

Зигзаг Airbnb. Изначально Airbnb[207] задумывалась не как глобальная империя сети аренды частного жилья. Скорее, она появилась, когда соучредители Брайану Чески и Джо Геббиа решили немного подзаработать, чтобы покрыть арендную плату. В 2007 году в Сан-Франциско проходила крупная конференция, и они случайно узнали, что в отеле недостаточно мест. Чески и Геббиа быстро купили несколько надувных кроватей и предложили жилье и завтрак за 80 долларов. Идея сработала. В 2008 году они повторили то же самое во время Национального съезда Демократической партии в Денвере, когда спрос на временное жилье превысил предложение. И снова скромный успех, но недостаточный для создания реального бизнеса.

Именно тогда партнеры поняли, что их видение было слишком мелким. Им потребовался новый подход, Зигзаг, который поначалу казался смехотворным: создание всемирной сети, где местные жители сдают в аренду свободные комнаты путешественникам в качестве альтернативы традиционным отелям. «Все думали, что это безумие, – говорил Чески. – Никто нас не поддержал. У нас не было денег. Это была лучшая программа по снижению веса в истории – я, наверное, сбросил килограммов девять, потому что у меня не было денег на еду»[208].

Хотя Чески верил, что он что-то нащупал, его новое видение было достаточно безумным и пугающим. Он описал первые дни как один долгий, непрерывный День сурка, когда он просыпался в панике c колотящимся сердцем, затем ему казалось, что все получится, он успокаивался, а на следующий день снова просыпался в панике.

Отчасти тревога была вызвана чередой отказов спонсоров. Новая концепция гостиничных услуг изначально не вызвала интереса у инвесторов, которые, как вспоминал позже Чески, уходили буквально в середине презентации. «Большинство людей считали это безумием»[209].

Потребовалось несколько лет и три разных дизайна веб-сайта, прежде чем их радикальная идея нашла отклик как у общественности, так и у ряда венчурных инвесторов. Но это произошло, и сегодня Airbnb работает в 34 000 городов и является крупнейшим в мире поставщиком услуг по аренде жилья. В отличие от сетей гостиниц Marriott, Hyatt, Hilton или других глобальных игроков, они не владеют недвижимостью, но их состояние оценивается примерно в 35 миллиардов долларов[210]. Все потому, что их первоначальное видение было недостаточно масштабным. И тогда они решились на крутой поворот.

Зигзаг YouTube. Соучредители Стив Чен, Джавед Карим и Чад Херли изначально задумали создать сайт видеознакомств. В 2005 году они запустили YouTube с единственной целью – познакомить потенциальных возлюбленных. «У нас даже был слоган для этого: “Подключайся, встречайся”», – рассказывал Карим[211]. Чтобы привлечь пользователей, партнеры разместили рекламу на Craigslist[212] в нескольких городах, предлагая заплатить женщинам по 20 долларов, если они загрузят видео с описанием свидания своей мечты. Их не поддержали. Когда никто не откликнулся на их предложение, Карим не был особенно удивлен. «Мы даже не знали, как описать наш новый продукт», – сказал он. Эта проблема широко распространена среди начинающих компаний[213].

И вот тогда основатели решились на кардинальный поворот. «Ладно, – сказал Чен, – забудем о знакомствах, давайте просто загружать любые видео»[214]. Чтобы дать старт новому видению, Карим опубликовал 18-секундный ролик «Я в зоопарке» с описанием слонов. По его словам, именно тогда пользователи «начали использовать YouTube для публикации всевозможных видеороликов: своих собак, отдыха, всего что угодно. Нам это показалось очень интересным». Затем последовал момент озарения: «Мы подумали: “Почему бы не позволить пользователям самим определить, что такое YouTube?” К июню мы полностью обновили веб-сайт, сделав его более открытым и общедоступным. Это сработало»[215]. В 2006 году компания Google приобрела YouTube за 1,65 миллиарда долларов.

Зигзаг на этапе подъема

Восхождение по склону Дуги захватывает дух. Команда в восторге. Небо безоблачное. Но на этом этапе у лидеров с дефицитом видения часто возникают проблемы. Как мы видели в Вопросе 2, не имея видения, которое могло бы направлять их стратегию и подсказывать верные решения, они часто выбирают неправильные возможности, упускают правильные и расплачиваются за это. Четкое видение на данном этапе может указать лидерам на идеальные возможности для роста. Что, если у них нет видения или оно устарело? Как и начинающие компании, растущие тоже могут скорректировать курс с помощью Зигзага, что приводит к поразительным результатам.

Зигзаг видения позволяет вдохнуть новую жизнь в вашу компанию, переосмыслив будущее. По словам генерального директора Microsoft Сатьи Наделлы, это способ «обновить» свой бизнес. По сравнению с Дугой видения, на этой диаграмме показан переход к этапу устаревания, но лидеры могут делать крутые повороты в любой момент, который сочтут подходящим.

Зигзаг Instagram*. В 2010 году Кевин Систром создал приложение для iPhone под названием Burbn, названное в честь его любимого напитка – бурбон. Задуманный как конкурент Facebook*, Foursquare и Gowalla [216](ныне не существует), Burbn позволял пользователям отмечать места проведения встреч, зарабатывать баллы за совместное времяпрепровождение и публиковать фотографии[217]. Систром решил, что сможет превзойти их. И правда, кое-что ему удалось, но приложение работало не так, как он хотел. Первые пользователи активно скачивали приложение, но затем многие сочли его слишком перегруженным и сложным для навигации.

В своей книге «Стратегия голубого океана» автор Чан Ким не рекомендует вступать в бой лоб в лоб с конкурентами, как это изначально сделал Систром. «Стратегия голубого океана заставляет компании вырваться из красного океана кровавой конкуренции, создавая безальтернативное рыночное пространство, которое делает конкуренцию неуместной», – говорит он[218]. В конечном счете Систром так и поступил. Вместе с Майком Кригером они обнаружили, что их пользователи вообще не пользуются функцией геолокации. Они также не заботились о том, чтобы заработать баллы. Скорее, пользователям Burbn нравилось делать фотографии и публиковать их. И этого было достаточно для нового направления.

Систром и Кригер удалили из Burbn все функции, за исключением возможности делать снимки, публиковать фотографии, комментировать их и ставить «лайки». 6 октября 2010 года они запустили обновленное приложение, переименовав Burbn в Instagram*. В течение суток приложение скачали 25 000 пользователей. Три месяца спустя уже