Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин
Глава 13
О том, как считать затраты, но не жертвовать качеством продукта, а лучше даже превосходить ожидания
Все меняется – и то, что было коммерчески успешным вчера, становится невыгодным, потому что увеличился штат, нарос жирок, появились новые статьи расхода и взлетели вверх цены. Компания, которая показала прибыль в первый год существования, не может надеяться, ничего не меняя, просуществовать в той же устойчивости два-три года. Почему? Потому, что в процессе выхода на прибыль у всех сотрудников присутствуют азарт, мотивация работать сверхурочно и боевой дух. Как только приходит успех, сразу же хочется выдохнуть и «лечь под пальму на шезлонг». Кстати, это первый шаг к гибели у всех крупных компаний: переход от поведенческой модели тех, «кому нечего терять, кроме собственных цепей», – то есть юных, амбициозных и охочих до успеха, – к позиции жирного кота из мультика про попугая Кешу: «Таити, Таити, не были мы ни на каком Таити, нас и тут неплохо кормят».
Что происходит во время этого перехода? Производительность падает: там, где справлялся один, появляются ассистенты и младшие специалисты – «дополнительные руки». А там, где есть новые задачи, появляются «новые головы», то есть затраты растут. Поэтому уже на второй или третий год устойчивая по прибыльности конструкция становится неустойчивой. Вместо того чтобы сказать: «Давайте повысим ценность нашего продукта, сервиса, решения!», – очень часто включается реакция: давайте сэкономим и урежем затраты. На чем? На людях? Но мы их только наняли и получим негативное сарафанное радио. Тогда на маркетинге? Но мы можем порушить воронку привлечения и поставить крест на будущем росте. Тогда на качестве – никто же не заметит, если мы тут или там немного подрежем. В консалтинговом языке это называется «принцип салями». Если вы от батона колбасы отрезаете каждый день по маленькому кусочку, разница незаметна, но в конце не остается ничего. Когда я в компании Mars руководил проектом выпуска традиционных российских конфет на оборудовании для производства батончиков, задача была настолько нетривиальной, что мы пригласили двух женщин, которые были ведущими технологами советских кондитерских фабрик в 1960-е годы. Они показали нам идеальную модель производства, описанную в учебниках тех лет. Эта технология уже больше нигде в стране не применялась – мы же увидели возможность ее возродить, вернув былые стандарты качества в категорию конфет. А почему не применялась? Дело в том, что на современных производствах рецептура в большой мере состояла из заменителей жиров. Такие заменители легко плавятся при температуре около 40 градусов и проходят по трубам производственной линии. Когда мы впервые взяли натуральный фундук, перетерли его с сахаром и полученную массу пралине[14] запустили на линию, трубы моментально забились. Качественные ингредиенты и жиры так не растапливаются. Чтобы продолжить производить качественные конфеты, мы несколько недель возили массу вручную, минуя трубы, пока инженеры не нашли более технологичное решение и процесс не был автоматизирован с сохранением качества начинки. Что же случилось с советским производством? Разумеется, никто в один день не изменял рецепт до неузнаваемости. Но в течение 20 лет принимались меры по снижению издержек, и, хотя каждое такое снижение было незначительным, в итоге от былого качества ничего не осталось. В 1992 году батончик Snickers весил 62 грамма, потом от него начали по чуть-чуть отрезать – и сколько он весит теперь? Мы покупаем в литровых пакетах сока или молока 950, а то и 900 мл. В пакетах круп, которые зрительно выглядят на килограмм, мы обнаруживаем уже 850 грамм. А бутылка подсолнечного масла содержит 800 мл, но ее пропорции максимально близки к литровой. Вдруг не обратят внимания? Это все меры по сохранению прибыльности. Обратный тренд происходит, например, в автомобилях. Сравните комплектацию базовой модели любой марки в 1990-х и сейчас. Да, прогресс не стоит на месте, и автопроизводители утверждают: «Люди хотят все самое последнее и новое!» Это не всегда так, но предприятию уже невыгодно и невозможно продавать базовую комплектацию по минимальной цене – это делает производство нерентабельным. А мы постепенно привыкаем покупать больше, чем хотелось бы. Брать два батончика, когда одним не наесться. Покупать чаще, когда 800 мл закончились, и так далее. Как говорилось выше – мы стали покупать больше, чем раньше, и ходить по магазинам во много раз чаще. Тогда имелось в виду появление новых потребностей. Тут же речь о том, как маркетинг придумывает ухищрения, чтобы поддержать прибыльность и оставаться на плаву. Скоро лишь десяток яиц, который все еще остается десятком (несмотря на неудачные попытки продавать по 9), будет последним рыцарем, отстаивающим право покупателя не выискивать подвохи в маркировке товаров. Я пишу это не для того, чтобы критиковать происходящее. У любых действий есть основания. Хотя думаю, вы согласитесь, что многое из перечисленного звучит слегка «антигуманно», но оправдание есть всегда: «А как еще выжить?» Или: «Такова жизнь, мы не можем идти против законов экономики». Ну, во-первых, мы сами все эти законы придумали и всегда можем «откатить» новую версию и поменять правила игры. Не зря эта книга названа «Перевоспитание маркетинга». Скорее всего, нам в ближайшем будущем придется очень многое перезагрузить и перепридумать. Можно списать на реалии экономики с ее инфляцией, девальвацией и прочими законами то, что нам постоянно приходится недокладывать продукт, снижать вес и жертвовать качеством, при этом поднимая цену. В этом случае, чтобы изменить то, что не нравится, придется «переизобрести» экономику. Но, скорее всего, производители просто боятся
