Что дальше? Как найти большую идею, чтобы вывести бизнес на следующий уровень - Юрий Дроган

Или все-таки не готовы?

Кейс № 17. Не просто светильники

Компания «Супертрек» с 2004 года занимается производством и продажей светотехнических решений премиум-класса. Они одними из первых начали создавать трекинговые системы, когда на направляющие, по которым идет питание, можно закреплять точечные светильники, люстры, плафоны и т. д. Компания позиционировала себя как производитель красивых и качественных систем освещения, не раз получала престижные международные премии и со временем обзавелась большой сетью шоурумов в Москве и регионах.

Однако бурный рост постепенно сходил на нет, и к концу 2023 года стало понятно, что компания не может достичь заявленных в начале года темпов роста.

Руководство поставило цель: в следующем году вырасти в два раза. Перед топ-менеджментом встал вопрос: «Что дальше?». Как увеличить продажи и перезапустить рост бизнеса? Как отстроиться от конкурентов? Что делать, когда, несмотря на высокое качество, клиенты «дезертируют» в более дешевые китайские аналоги? И что делать с шумихой по поводу умных домов и управления голосом?

Почему компания перестала расти? Потому что когда-то уникальная продукция перестала быть таковой. Появилось большое количество альтернативных трекинговых систем из Европы с сильными брендами, а также из Китая – с низким качеством, а иногда даже просто прямыми подделками. Клиенты начали отказываться от покупки из-за цены, поскольку у конкурентов аналогичные системы можно было купить дешевле. Но погоня за покупателем через акции и скидки уже и так уменьшила маржинальность бизнеса до порога самоокупаемости.

Теперь разберемся с аудиторией компании: среди клиентов были в основном частные лица, которые только что сделали ремонт в квартире или доме. Средний чек покупки составлял 658 484 рубля. Отзывы благодарных клиентов были полны любви и преданности, например: «Что нас окончательно покорило – это то, что мы сами уже в процессе монтажа и эксплуатации могли полностью поменять концепцию освещенности помещения. За это мы влюбились в ваши светильники». Хотя не все клиенты понимали, почему освещение может стоить так дорого: «Закладывали в смету ровно в два раза меньше, чем заплатили вам. Без люстры декоративной – она отдельно. Я имею в виду на основное освещение. Мы в шоке были от цены».

Еще одна целевая аудитория – дизайнеры. Они формулировали свои проблемы так: «Клиенты не понимают, почему освещение столько стоит. Я объясняю, что это достаточно большая и важная статья расходов, так же как и сантехника. Но вплоть до последнего момента, пока светильник не установят на потолке, они не будут понимать, для чего это нужно. Все это осознают, когда уже светит, включается, выключается, как-то регулируется вся эта прелесть. Помогает световая карта. Когда люди видят световую карту, они видят пятна на плане, понимают, что здесь вообще темно, а тут, например, какой-то рабочий стол или рабочая зона, нужны еще светильники».

И третья большая аудитория – это выставочные шоурумы, магазины, офисы. Но они часто заказывали систему освещения через дизайнеров, так что отчасти эти аудитории пересекались.

Система продаж компании включала в себя прямые продажи через сайт. Клиенты приходили по прямым поисковым запросам вроде: «трековый светильник купить», «супертрек трековый светильник», «трековая система», «трековый светильник алиэкспресс». На стильном сайте был представлен полный каталог продукции. Фактически это был стандартный e-commerce сайт, где можно изучить каждый продукт, посмотреть на него с разных сторон, изучить характеристики, посмотреть отзывы, собрать и оплатить заказ и доставку.

Среди продавцов не было большой текучки, и, поскольку каждый работал больше трех лет, не было причин сомневаться в их компетентности. Все они идеально знали продуктовую линейку компании и могли ответить на любой вопрос покупателя. Часто у клиентов не было дизайн-проекта, и тогда можно было сделать его с профессиональным дизайнером прямо в шоуруме. Сами шоурумы представляли собой большие светлые помещения, где рядами располагались различные светильники и направляющие. Также существовала сложившаяся годами сеть дистрибьюторов, однако они все чаще выбирали более дешевые китайские аналоги.

Это текст одного из кейсов, который студенты Университета Эволюции разбирают в первые дни обучения. В нем уже зашита подсказка, и у вас есть все шансы разгадать загадку. Теперь представьте, что это ваша задача – описать стратегию развития компании и увеличения прибыли в два раза. Что бы вы предложили?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как вы понимаете, что такое стратегия развития компании? Какая мысль первой пришла вам в голову после вопроса выше? От чего вы отталкивались, на что опирались? От необходимости вырасти, от характеристик продукта, от мыслей о конкурентах? От размеров рынка?

Кажется, слово «стратегия», так же как и «ценность», все понимают по-разному. Поэтому, как и в случае с ценностью, давайте сначала разберем и отбросим нерабочие стратегии роста, которые, тем не менее, многие компании продолжают использовать.

Кризис стратегий

Мы видим большой кризис формулировки стратегий. Многие привычные принципы их описания устарели – и снова потому, что эра изобилия изменила парадигму потребительских предпочтений. Здесь вопрос «Что дальше?» встает перед нами в полный рост.

Кто-то, столкнувшись с ним, сразу сдается и отрицает целесообразность долгосрочной стратегии в принципе. «Слишком быстро все меняется, давайте просто работать, всего не предусмотришь». Очень опасный подход. Что получают такие компании? Каждый отдел и каждый сотрудник гребет в свою сторону, и все вроде заняты, а результата нет. Так что стратегия нужна: она фокусирует весь бизнес и позволяет добиваться результатов.

Кто-то в качестве ответа на вопрос «Что дальше?» пытается найти нерыночное преимущество – этот вариант особенно любят у нас в России. «Зачем нам рекламировать свой небольшой банк, если мы партнеры крупной корпорации – их сотрудники и так оформят наши зарплатные карты». Или: «Мы практически монополия, рынок и так наш, эти ваши прорывные идеи только испортят нам все». Вот именно! Если вы продолжите держаться за привычные нерыночные механизмы, придут молодые компании и снесут вас своими идеями. Или вы – или вас. К нам приходит все больше крупных компаний, разочаровавшихся в попытках найти нерыночные механизмы продвижения продукта и бизнеса, – приходят именно за рыночными способами победы. Потому что у клиентов огромный выбор продуктов, услуг, сервисов. Им тяжело что-то навязать, можно только влюбить.

Еще один частый вариант стратегии – сфокусироваться на показателях. Сверху пришла задача: «Нужно вырасти в два раза», а дальше что хотите, то и делайте. В лучшем случае эта цифра нарезается по отделам и направлениям. Что происходит в этом случае? Каждый член команды начинает выискивать что-нибудь, что можно было бы оптимизировать