Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко

занят достижением результата. Когда его внимание обращают на новую проблему, он бросает то, что делал в этот момент, и полностью погружается в новую задачу».

Здесь мы видим, что менеджер не может выйти из роли линейного сотрудника и вместо того, чтобы управлять, начинает пытаться сделать все сам в режиме 24/7. Причина обычно заключается в неумении выстраивать эффективные рабочие схемы, отказе от делегирования и неверии в свою команду. Ну и в конце концов, крайне сложно отказаться от линейной работы и окончательно превратиться в того самого master of nothing. Для меня лично это было достаточно большой проблемой, поскольку я долгие годы занимался линейными задачами по нарративу, пользовательскому интерфейсу и арт-дирекшену проектов. Но, испортив несколько раз интерфейс своих игр, я все-таки научился набирать на такие позиции профессионалов и потом доверять им. Чего желаю и остальным управленцам. На самом деле «рейнджерство» приводит к очень печальным последствиям для результатов проекта (потому что выполненные лично руководителем задачи обычно выпадают из критериев оценки – никто из сотрудников по понятным причинам не хочет критиковать работу руководителя). Поэтому этот грех занимает место в тройке лидеров.

Второй Грех – «Газовый свет»

Мы добрались до совсем криминальных историй. Термин «газлайтинг» имеет драматургическое происхождение, но прочно вошел как в психологию, так и в управленческие дисциплины.

Понятие «газлайтинг» восходит к названию пьесы «Газовый свет» 1938 года (в США она более известна как «Улица ангела») и ее одноименным экранизациям 1940 и 1944 годов, где смоделирована устойчивая психологическая манипуляция, применяемая главным героем по отношению к своей жертве. По сюжету муж молодой женщины переставляет в доме мелкие предметы обстановки и прячет вещи, чтобы создать у жены впечатление, будто она теряет память и рассудок. Название фильма указывает на светильный газ, использовавшийся в домах в викторианскую эпоху. Главная героиня замечает, что вечерами свет в доме слегка меркнет, в то время как ее муж настойчиво повторяет, что ей это только кажется, при этом освещение действительно меняется из-за того, что муж включает газовый свет в другой части дома, где ищет в это время спрятанные драгоценности.

Как вы видите, это уже пример достаточно грязных психологических манипуляций. Вам может показаться, что в игровой индустрии в XXI веке ничего подобного быть не может, но увы, это не так. В основном это применяется для снижения самооценки сотрудников и уменьшения текучки в команде. Для себя я вывел следующий почти стопроцентный маркер газлайтинга по отношению к сотруднику. Если кого-то ругают так, как будто собираются уволить, но при этом заваливают новыми задачами – это оно!

Я искренне надеюсь, что за газлайтинг и запугивание сотрудников когда-нибудь будут предавать «социальному остракизму», причем невзирая на даты самих эпизодов «газового света». Например, так, как это было с известными голливудскими прелюбодеями, которым в итоге не помогла ни известность, ни деньги, ни творческие успехи.

Впрочем, необходимо упомянуть и о позитивной стороне этого явления. Да, бывает и позитивный газлайтинг. Например, все мантры «мы одна команда, и мы одна семья» и так далее также относятся к сознательному искажению картины мира сотрудников. Это, конечно, тоже не очень хорошо с точки зрения психологии (потом бывает обидно, когда «дружная семья» взяла и выкинула на рынок труда три четверти своих любимых деток), но обычно не наносит большого вреда для личности.

Первый Грех – «Поздно, я уже часть корабля!»

Ну, вот мы, не делая перерывов на сон и обед, и добрались до вершины нашего самозванного топа худших ошибок игровых управленцев. На верхнюю строчку этого хит-парада я поставил когнитивное искажение, которое назвал «Я часть корабля!». Потому что это очень часто встречающаяся проблема руководителей проектов, и последствия от нее бывают просто чудовищными.

Здесь речь идет о полном сращивании руководителя со своей проектной командой и как следствие медленно и постоянно растущем недоверии менеджера к руководству. Руководитель превращается в менеджера-защитника, в менеджера-хозяина, при том что в здоровой структуре менеджер – это медиатор информации, и он прекрасно понимает, что он не хозяин проекта, а просто наемный сотрудник.

В случае с синдромом «части корабля» менеджер – это серый кардинал, использующий свое влияние на команду для того, чтобы сохранить свое место и оказывать давление на топ-менеджмент компании. И тут в ход идет все, вплоть до неприкрытых угроз, но эта ситуация уже совсем не относится к сфере разработки игр. Причины такого поведения менеджера достаточно банальны, почти всегда это еще не окончательно «дозревший» управленец, которому надо чем-то скомпенсировать недостаток опыта. Ведь понимание, что ты на проекте не навсегда, приходит только с опытом и некоторой долей мудрости. При поддержании в команде нужного градуса нелояльности к руководству ей становится намного легче управлять, и таким образом менеджер быстро становится заложником этой игры.

Скажу честно, я в полной мере прочувствовал эту историю на себе самом, и последствия в моем случае были очень и очень печальными как для проекта, так и для команды.

На самом деле все здесь перечисленное не столь «грехи», сколько устойчивые когнитивные искажения, которые вполне выправляются даже без применения фармакологии и карательной психиатрии.

Как сделать хорошую игру, Способ № 19: Не грешите, и тогда не придется каяться! Обратите особое внимание на типовые когнитивные искажения, которым подвержены управленцы, решительно старайтесь избавиться от них или мягко вернуть своих заблудших коллег на путь истинной котоугодности и невозбранного служения Проекту.

И напоследок, фан-факт! Неоднократно в различных компаниях я читал управленцам эту лекцию про «Семь смертных грехов менеджера», и каждый раз среди слушателей находился человек, который собирал несколько этих грехов уже после получения данной информации. Один раз было собрано пять из семи грехов (включая топовую «часть корабля»), и все это на одном проекте!

Глава 6. Мониторинг и изменения курса

Вообще-то, эта глава должна была называться «Эй, ямщик, поворачивай к черту!», поскольку на практике термин «изменение курса разрабатываемого проекта в ходе его разработки» скрывает за собой крайне драматические события. Это судьбоносный момент, когда на капитанском мостике вашего атомохода в яростной схватке за рулевое колесо сцепились инвесторы, генеральный директор, продюсер, ведущий гейм-дизайнер и прочие принимающие решения лица, а от исхода этой борьбы часто зависит судьба всего проекта. Но начнем мы не с изучения практики проектного галсирования, а с такого термина, как «производственный ад», поскольку чаще всего именно за входом в этот режим следуют попытки взять новый проектный курс.

В игровой индустрии есть такое понятие, как