Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко

системен по определению, т. к. непредсказуемо-периодичен, а основная задача менеджера – это как раз систематизировать реальность вокруг себя, снижать неизбежно нарастающую в ходе разработки проекта энтропию. Поэтому нет смысла останавливаться на том, какой вред приносит такой менеджер и команде, и проекту. Мое личное мнение, что закоренелые «чайки» профессионально непригодны, так как ключевыми причинами такого поведения являются лень и разгильдяйство, а также желание продемонстрировать своему начальству или самому себе кипучую деятельность. Но бывает, что и нормальный менеджер, будучи загнан в ситуацию цейтнота, эпизодически ведет себя как «чайка». Кстати, характерным проявлением менеджера такого типа является неуважение к личному времени сотрудников (выдача задач ночью, в выходные/праздники, коммуникация в не вполне адекватном состоянии, обилие голосовых сообщений и т. п.).

Пятый Грех – «Микрофрик по микроконтролю»

Этот грешок менеджера также в основе своей имеет английское понятие, которое переводится как «маньяк контроля». В принципе, это когнитивное искажение не является чем-то свойственным лишь для деловой среды, в психологии отношений это также весьма известное и распространенное явление. Но если партнер с тираническим складом характера насквозь просвечивает жизнь своей половинки, лишая ее личного пространства, то менеджер-тиран делает это со всей своей командой.

Сontrol freak (маньяк контроля) – неформальное название паттерна поведения, связанного с навязчивым стремлением управлять всем, что происходит вокруг. Получило распространение в английском языке в конце 1960-х годов.

Но, в отличие от «чайки», здесь ситуация более глубокая. Случается, что «маньяки контроля» действуют на определенных участках проектного пути очень эффективно и дорастают до позиции руководителя крупной компании. И вот тогда вроде бы вполне эффективная стратегия превращается уже в то, что называется «управленческая философия типа X». И здесь нам нужно коротко познакомиться еще с одним термином: теорией управления X и Y.

Теории управления X и Y – это два стиля менеджмента, основанных на отношении к людям. Теория X в своем базовом постулате исходит из того, что люди не любят работать. Людей необходимо принуждать, контролировать и направлять на достижение организационных целей, чтобы заставить их работать. С другой стороны, Теория Y утверждает, что люди от природы заинтересованы в своей работе, стремятся к самоуправлению и способны при должном уровне свободы более эффективно и творчески решать бизнес-задачи.

Как видите, эти теории – полные противоположности. И упомянутый нами ранее «маньяк контроля», оказавшись на вершине иерархии, неизбежно создает компанию, работающую по «теории управления X». Если вы когда-нибудь сталкивались с компаниями, где фиксировано начало рабочего дня со штрафами даже за минутное опоздание, нормировано личное время сотрудников (например, время на уединение в туалетной комнате), введены цепочки штрафов по принципу «начальник отвечает деньгами за ошибки подчиненных», знайте – это оно. Конечно, есть сферы деятельности, где такие правила являются базовым условием функционирования бизнеса или организации (военное ведомство, пожарная охрана и т. п.), но мы говорим о компаниях, занимающихся разработкой игр, то есть сложной и творческой деятельностью.

Именно поэтому я поставил «маньяка контроля» и его «теорию управления X» в список управленческих грехов. Обычно такой подход сильно повышает нагрузку в команде, поскольку каждый уровень делает свою работу и сверх этого подробно отчитывается следующему уровню обо всех аспектах проделанного.

Как мне представляется, в глубине такого искажения лежит просто банальный страх. Как и в случае с отношениями, когда страх потерять любимого человека приводит к деструктивным действиям, напрямую приближающим расставание, так и в случае управления командами страх не решить задачи проекта приводит к такому ужесточению контроля, что задачи и впрямь начинают решаться хуже. Ну и управляемость компании в целом парадоксально ухудшается.

Как вы уже догадались, я сторонник «теории управления Y» и большинство своих команд выстраивал именно на ее базовых принципах. Если их изложить предельно кратко, то получится: мы выбираем тех, кто может работать сам и кого не надо понукать, то есть мы экономим на системах контроля и наказания сотрудников.

Как сделать хорошую игру, Способ № 18: Постройте в команде осознанную систему управления, избавленную от страха. Доверяйте своей команде, давайте людям определенную свободу в решении сложных творческих задач. Но при этом помните, что в рамках «философии Y» могут работать далеко не все. Она оптимальна для людей с высоким уровнем самоорганизации. Вам предстоит без жалости расставаться с лодырями и тунеядцами (пьяниц можете оставить – это дозволяется), они-то уж точно хорошую игру не сделают!

Четвертый Грех – «За рамками компетенций и здравого смысла»

Мы движемся дальше и подходим к четвертому греху, который связан с превышением уровня компетенции менеджера и систематическим нарушением субординации. Под нарушениями субординации я имею в виду проблемы в обе стороны: и когда менеджер выходит на топов через голову своего непосредственного начальника, и когда он опускается до уровня линейных сотрудников, минуя их непосредственных руководителей.

Прежде всего, нам нужно четко понимать, что менеджер от «часто» до «почти всегда» – это master of nothing, его линейные скиллы априори ниже, чем у его подчиненных. И если это не так, это значит, менеджер (или кто-то за него) неправильно подобрал команду! Ситуации, когда менеджер сам впрягается в работу на нижнем уровне – неправильные изначально (хотя часто менеджер может выполнить линейную работу на среднем уровне качества, но обычно не располагает временем для этого). Это разрушает структуру управления и финансово обычно крайне затратно.

Для примера приведу одну ситуацию, когда руководитель проекта самостоятельно регулярно делал арты вместо художников, мотивируя это тем, что «ни у кого нет на это времени». Зарплата менеджера была в четыре раза выше, чем у линейного художника, а делал он арт в два раза медленнее, в результате проект получал контент, почти удесятерённый по цене производства.

Второй вопиющий, но совершенно реальный случай из моей практики – это легендарное пари между CEO очень известной компании и главным программистом проекта на то, что CEO сядет за компьютер и «сейчас быстро и эффективно закодит фичу и не будет требовать две недели на ее разработку». Мне пришлось применить все знания в дипломатии и конфликтологии, чтобы дезавуировать этот программистский поединок, поскольку в обоих случаях (поражение CEO либо поражение главного программиста) я как руководитель проекта получал одни минусы.

Третий Грех – «Одинокий рейнджер проектных пустошей»

От занимающихся написанием кода генеральных директоров мы плавно двигаемся дальше и достираем уже совсем тяжких прегрешений. И тут в проектных пустошах, где уже почти нет живых людей, нас одиноко ждет Одинокий рейнджер.

«Одинокий рейнджер» (один из типов управленцев по классификации Адизеса). Вот как описывает этот паттерн сам создатель классификации: «Он слишком