Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

их объяснить просто, можно сказать, «на пальцах»;

● не кичится своим статусом и достижениями и готов учиться.

Единственное: сложно понять в разговоре, насколько «классно» кандидат будет взаимодействовать с другими. Вот тут на сцену и выходят различные тесты на роли и способность работать бок о бок с другими людьми.

Набирая в свою команду тренеров, которые должны были разрабатывать программы обучения и проводить тренинги для сотрудников по методам оптимизации, я рассматривал двух кандидатов: харизматичного, который был уверен в себе и демонстрировал прекрасные навыки самопрезентации, и чуть менее яркого, но и менее наглого, вдумчивого и ответственного юношу.

Я сделал выбор в пользу первого, думая, что харизма все-таки более важна. Как же я ошибался. В итоге мне приходилось тратить на одного человека столько же сил, сколько на всех остальных сотрудников вместе взятых. Я получил избалованное, вечно капризное дитя, которое не могло и не хотело следовать простым правилам и соблюдать договоренности.

5. Факты, факты и еще раз факты.

Здание не возводится без стройматериалов. Так и проекту нужны данные и факты. Любое утверждение и умозаключение команды должно быть подкреплено исследованиями, замерами, ссылками. Никаких «нам так кажется». Если кажется, проверяйте гипотезу. Если фактов для вывода недостаточно, необходимо собирать еще и еще.

И поблажек быть не должно. Даже если проект суперважный, но строится на догадках и гаданиях на кофейной гуще, лучше его переделать, нежели через полгода горько плакать над руинами возлагавшихся на него надежд.

Если кто-то говорит Вам, что данные собирать не нужно, поскольку всем все известно, делайте как я.

Задавайте вопросы не про внешние показатели (доля рынка, продажи и т. д.), а про «внутреннюю кухню»:

y. Сколько операций в процессе?

y. Длительность каждой операции и время между ними?

y. Классификация жалоб (какие тематики обращений клиентов и сколько их)?

y. Стоимость часа сотрудника в процессе и т. д.

Невозможно управлять тем, что ты не знаешь и не измеряешь.

6. Стандарты, рейтинги и база знаний.

Со временем количество проектов увеличится с нескольких до десятков в год и контролировать их качество и соблюдение всех требований станет не под силу одним только наставникам. Кроме того, некорректно перекладывать ответственность на кого угодно за исключением самих «оптимизаторов».

В данной ситуации Вам поможет стандарт управления проектами. Лучше всего сделать его в виде простой презентации с картинками, не более 20–30 страниц. Он должен быть:

● простым и наглядным;

● отражать основные вехи проекта с обязательными, а не со всеми возможными отчетными документами;

● содержать лайфхаки и небольшие хитрости, как почерпнутые из книг, так и опробованные своими же коллегами;

● в удобной форме, чтобы его можно было всегда использовать: заглянуть в него в случае непредвиденных сложностей.

В общем, это некая настольная памятка, которая поможет не забыть ничего важного и выступит в роли компаса.

Еще одна полезная находка – база знаний. Она больше стандарта и содержит более детальные комментарии и советы, а также сами проекты. Вносить их туда должны руководители проектных команд. К базе знаний стоит обращаться, когда команда попала в затруднительное положение и никак не может найти выход.

Иногда руководители прибегают еще к одному способу. Имя ему рейтинг. Отношение у меня к нему, честно, неоднозначное. С одной стороны, можно обучать людей на основе лучших проектов: сразу становятся понятны и критерии выбора инструментов, и правила их использования. С другой стороны, в подобной гонке можно легко потерять качество.

Кроме того, важно изучать не только успехи, но и провалы, учиться на своих ошибках.

Цель проекта «по улучшайзингу» – найти скрытую причину, мешающую достигать желаемых результатов, или принцип, который позволит повысить эффективность.

Не раз и не два я сталкивался с ситуацией, когда команда начинает выполнять «третий подход к снаряду», пытается улучшить какое-то направление, по которому до этого уже были проекты. При этом действует «с чистого листа».

Каждый раз, когда я предлагаю изучить документацию по предыдущим проектам, на меня смотрят с непониманием и удивлением. Скорее всего, при отсутствии базы знаний, сотрудники в принципе не знают о существовании документации и месте, где она находится.

И последнее

Руководителю всегда хочется всего и сразу: это очень понятная человеческая черта. Только вот, загоняя лошадь вусмерть, Вы не приедете быстрее: Вы просто получите дохлую клячу.

Проектная деятельность по «улучшайзингу» – не спринт, а марафон. Лучше потратить чуть больше времени (в пределах разумного, иначе все будет «буксовать») и получить результат, который будет работать еще много лет, а не рассыпется через полгода.

Без вложения времени в стандарты, обучение, сбор данных Вы будете только постоянно латать возникающие дыры, но не сделаете так, чтобы они больше никогда не возникали.

Глава 5

Кто всему голова?

Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать

Петр Леонидович Капица

В свое время мне посчастливилось побывать на лекции профессора Масааки Имаи, одного из ведущих специалистов по кайдзен и производственной системе «Тойоты». После лекции один из слушателей задал вопрос: «Что, на Ваш взгляд, является самым важным для успеха преобразований в компании?» Имаи-сан подумал и с хитрой восточной улыбкой сказал: «Три вещи: поддержка руководства, поддержка руководства и еще… поддержка руководства».

Казалось бы, чего проще, если все согласились с необходимостью и неизбежностью перемен, подписались под целями, выбрали процессы. А потом еще было сказано: «Да, мы обеими руками за…», «Дело это нужное и полезное», «Даешь пятилетку за три года», «Кто, если не мы, внедрит лучшие управленческие практики» и все в таком же духе. Можно даже майку с надписью «ООО “Ромашка” – изменения наше все» нацепить. Но если на следующий день после бурного празднования начала пути в «светлое будущее» менеджер проекта появится в приемной Главного, его встретят, мягко говоря, с недоумением. С точки зрения руководства, моральной поддержки и молчаливого «да» более чем достаточно для успеха изменений. В результате – «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Кто есть кто?

Для начала стоит разобраться, что кроется за расплывчатым термином «руководство». Можно выделить несколько ролей, которые мы для удобства объединим в пять больших групп.

1. Руководители проектов.

Они же руководители команд, «Черные Пояса» (в методологии Лин 6 Сигма), лидеры проекта и т. д. Короче говоря, люди, возглавляющие проекты изменений, обладающие знаниями и опытом использования одной из методологий, выступающие наставниками для команд проектов. Они непосредственно ставят задачи и отвечают за результат[8]. В качестве руководителей могут выступать не только менеджеры, но и рядовые сотрудники, обученные управлению проектами.

2. Заказчики.

Они же Спонсоры[9], Лидеры изменений