Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

Проблема состояла в том, что начальник просто посмотрел, как Лин был внедрен в другом подразделении. Другими словами, руководитель не удосужился проанализировать проблемы своих подчиненных, задачи в зоне своей ответственности и сформировать свое собственное мнение. Он просто подсмотрел некое решение в совершенно другой ситуации у своего коллеги. И не разобравшись, что значит умное слово, соотнес его с тем, что видел собственными глазами. Соль истории в том, что в другом подразделении и цели, и задачи, и процессы совсем другие. А претворить в жизнь смутные и неясные желания никому не под силу.

«Чуйка» очень часто подводит, и на основе неверных данных делаются ошибочные выводы.

4. Не хотят меняться. Начать изменения – значит признаться себе в первую очередь, что мы что-то делали недостаточно хорошо или не увидели, не придумали, не знали способа сделать на отлично. Безусловно, данный факт бьет по самолюбию любого человека, а уж руководителя тем более. Чем более успешную карьеру делает менеджер, тем больше он верит в собственную гениальность и непогрешимость. И любой, даже самый невинный намек на то, что прогресс в его работе не просто возможен, а необходим, воспринимает не просто как «щелчок по носу», а как личное оскорбление. Хотите завести себе кровного врага? Скажите Топу, что можно повысить производительность вверенных ему подразделений. Проверено на собственном опыте.

В рамках одного из проектов мы с командой проводили диагностику и анализ текущей ситуации. Выявили большое количество проблем в процессах, вычислили какой эффект можно получить при их устранении. Все наши выводы согласовали с сотрудниками подразделений.

А затем запросили, сколько и каких процессов происходит в месяц, чтобы вычислить эффект за отчетный период.

Потенциал повышения эффективности оказался внушительным. На регулярной встрече со Спонсором проекта и Директором Департамента мы поделились нашим «открытием».

Лицо Директора я не забуду никогда в жизни. На следующий день руководители отделов этого Департамента сказали, что если бы они знали, для чего нам эти данные, то дали бы… другие.

– Но как? Это же частотность, Вы ее из систем выгружаете? Объективные данные, как температура Солнца, как их можно менять по желанию? – удивлялся я.

– Да Вы же нас подставили, – сокрушались сотрудники. – Директор же не хочет ничего ни о каких проблемах слышать, потому так и реагирует.

Кто же знал, что так обернется? Потом нам удалось уладить все разногласия и убедить Директора в правильности предпринятых действий. Но он нам еще долго об этом напоминал. Правда, с улыбкой.

Чаще всего на открытый конфликт с лидерами команд при масштабных изменениях никто из Топов обычно не идет. Это политически неправильно. Не дай бог еще назовут консерватором, а там и до обвинения в «непонимании современных тенденций» недалеко. Следовательно, нужно быть не против изменений, но при этом не меняться. Как это сделать? Проще простого. Нужно не пытаться разобраться во всей этой новомодной «мутотени», а объяснять, почему конкретно у него в подразделении новые идеи никогда «не взлетят».

Кроме того, Топ со стажем чаще всего разбирается в некоторых аспектах своего дела лучше руководителей проектов, а потому может ставить палки в колеса, не вступая ни с кем в открытую конфронтацию. Просто он все время подвергает сомнению слова команды, объясняет, почему не получится реализовать то или иное решение, а на возражения вроде «давайте попробуем» железобетонно отвечает «плавали – знаем». Другими словами, он постоянно заставляет людей, и так находящихся под влиянием стресса, сомневаться в себе и в том, что они делают[10]. Сам того не сознавая, руководитель может это делать, искренне веря в то, что хочет как лучше. А потом разводит руками: «Ребята молодые, неопытные, что с них взять. Хотели как лучше, а получилось как всегда». Так и глохнут все благие начинания в топи дремучей уверенности в собственной правоте. А если бы опыт Начальника, да в мирное русло…

5. Не хотят учиться. У нежелания меняться существует и оборотная сторона медали. Руководитель поддерживает изменения, но считает свое подразделение уникальным, а потому не подходящим ни под какие методики и шаблоны.

На старте проекта в бухгалтерских подразделениях меня удивляла смесь желания меняться у Руководителей высшего звена (всем им порядком поднадоело возвращаться домой за полночь, да еще и получать нагоняи каждый день) и неприкрытого скепсиса, с которым они изучали меня и мою команду. Особенно сильно их интересовал мой опыт. Это был мой первый проект в бэк-офисном подразделении, но до этого я уже несколько лет успешно занимался оптимизацией процессов в работе с клиентами розницы и малого бизнеса. Я честно рассказал об этом коллегам. Мне с улыбкой, как неразумному младенцу, сказали, что бухгалтерия – особенное место, почти магическое, которое ни на какие другие подразделения не похоже. В конце совещания я был наповал сражен вопросом:

– А Вы знаете, какое самое креативное, творческое подразделение в организации?

– Маркетинг? – рискнул предположить Ваш покорный слуга.

– Отдел формирования операционного дня в бухгалтерии, – последовал гордый ответ.

Но дело не ограничилось только словами. Дошло до того, что была создана «команда в команде», которая попыталась провести «улучшайзинг» методами креативных бухгалтеров[11].

Как Вы думаете, что у них получилось в итоге? Проблемы переработок они решали сокращением числа отпусков, ошибки в документах должны были исчезнуть после выпуска нескольких распоряжений с прописанными там списками «категорически запрещено» и карами для сотрудников и т. д. и т. п.

В проектах улучшений мелочи играют ключевую роль.

Причина лежала на поверхности. Бухгалтерия пыталась решить проблемы не в процессах, а в учете. С последним проблем по большому счету не было, но вот внутренние процедуры были невероятно усложнены, запутаны и понятны только тем «художникам», которые их изобрели.

Как бы парадоксально это ни звучало, но знание предметной области без понимания основ проектного и процессного управления чаще мешает, чем помогает. Ведь большая часть решений в таком случае сводится к принципу «бери больше, бросай дальше».

Если Топ не сходил на тренинг – был занят, да и априори лучше всех во всем разбирается, он же Начальник, – то это значит только одно: никто не будет изучать процесс, не будет его измерять или анализировать. Вместо этого все будут пытаться убить мифическое чудовище, которого нет и в помине.

Весь психологизм ситуации

Казалось бы, ну и что такого, что Топ не хочет меняться или учиться или будто играет роль в «спектакле»? Не он же проекты делает, а люди на местах должны быть рады изменениям, возможности выполнять работу проще, быстрее и эффективнее, без бюрократии и проволочек.

Поведение любого человека отражает его внутренние мотивы, эмоции и мысли.