Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

на своих ошибках, но при этом не позволяя проекту пойти по заведомо ложному пути, и помогать выбираться из трудностей в патовой ситуации. Сложно? Не то слово! Хороший наставник-оптимизатор – «штучный» и о-о-очень недешевый специалист.

На проекте два года назад, я работал с командой, которую возглавляла местная «звезда». Умная эффектная девушка в свои 25 лет уже возглавляла отдел, прошла престижную стажировку, имела в активе несколько благодарностей от руководства. Но «медные трубы» она не прошла, самомнение ее взлетело до небес, а «корона» царапала небесный свод.

Она позволяла себе регулярно опаздывать на встречи команды, по-хамски вести с себя с членами команды, а вместо работы – сидеть в телефоне.

Спустя несколько дней я вызвал ее на разговор тет-а-тет.

И узнал про себя много нового. Оказалось, что руководитель команды считала, что:

1. Она и так все знает про проблемы, решения, данные, аналитику и т. д.

2. Не понимает зачем я ей рассказываю то, что она и так знает и умеет.

3. Считает, что она – Заказчик, а я – как Наставник – должен (должен, Карл!) ей предлагать решения, а она будет их рассматривать и принимать или отвергать по своему усмотрению.

Она при этом не имела опыта какой-либо проектной деятельности и только прошла обучение, которое я же ей и проводил.

Я не стал спускать ситуацию на тормозах (собственно, я никогда так не делаю и считаю это порочной практикой), и через три дня мы встретились на «ковре», но только не у ее непосредственного руководителя, а у Директора Департамента.

Там ей четко объяснили, что она:

1. Несет полную ответственность за результаты проекта как руководитель команды.

2. Наставник дан ей в помощь, чтобы научить и показать, а не сделать работу за нее.

3. Корону лучше бы снять.

С тех пор все более-менее наладилось, но, безусловно, приятного в подобных ситуациях мало.

2. Комикс вместо картинок.

Каждый проект – это история. И как у каждой хорошей истории, у него должна быть завязка, кульминация и развязка. Если в плане проекта написано одно, исследования и анализ проводятся по совершенно другому поводу, а в результате получается что-то третье и никто не может объяснить на фактах, а не на словах, почему так произошло, то Вы получили набор картинок, не связанных общим сюжетом. И да, можно только начать все заново.

Единственный способ не сбиться с пути – своевременно и качественно готовить документацию по проекту и регулярно к ней обращаться по ходу дела. Не последнюю роль играет Спонсор и/или Заказчик (о его роли поговорим в следующей главе). Он должен постоянно обращать свое внимание на то, насколько команда движется к нужной ему цели.

Еще лучше создать стандартный чек-лист для Спонсора и руководителя команды, чтобы они могли проверять соответствие проекта заданным целям.

Смешно и грустно одновременно, когда команда на защите проекта в ответ на запрос комиссии обнаруживает, что в паспорте проекта стоит цель снизить количество жалоб на плохой сервис, данные собирали по длительности процесса, а в итоге докладывают, что снизили стоимость операций на единицу.

3. Проект – это не прямая, а цикл.

Помню, как одна команда, с которой я работал в качестве наставника, сидела на планерке, дружно страдая и уткнувшись в телефоны.

– Ребята, что не так?

– Да с анализом беда.

– А поконкретнее?

– Ну, мы поняли, что нам нужно сделать дополнительные замеры по ряду вновь открывшихся факторов. И наверное, даже изменить цель проекта!

– Ну так делайте! (Детское непонимание и неверие в глазах, как будто сказал, что Деда Мороза не существует.)

– Как же можно! Мы же уже завершили стадию замеров.

И ведь сделали. Пришли к Заказчику, объяснили на цифрах, и… Все получилось. Уточнили цели, подписали документы, сделали заново и получили эффект больше планируемого в 2,4 раза.

Да, безусловно, удобнее, когда все идет с первого раза. Но проект «улучшайзинга» – это своего рода исследование, и правильный ответ не известен заранее. Абсолютно естественно, когда команда возвращается после анализа и дособирает, доделывает или переосмысливает что-либо в проекте.

4. Сила в разнообразии.

Команды бывают разные: удобные и «классные». И если Вы хотите отличных результатов – присмотритесь ко вторым. Залогом классной команды будет наличие самых разных людей: творческих и системных, занудных и веселых. Важное качество, которое должно быть у каждого из них, – профессионализм. Специалисты должны разбираться в своем вопросе досконально, ничего не оставлять на откуп случаю и не прятаться за фразами «всегда так делали, а почему, я не знаю».

И да, с ними тяжелее, чем с послушными и безынициативными.

Отдельно стоит сказать о руководителе проекта. О нем и необходимых ему качествах мы будем говорить еще очень много, но сейчас стоит остановиться на одном.

Лидер команды должен быть как оператор термоядерного реактора[7]. Он, с одной стороны, должен поощрять столкновение участников, дискуссии, обсуждения, другими словами, «шевелить» топливо. С другой – смотреть, чтобы реактор не перегрелся и не произошел «взрыв».

Как же создать команду мечты? Есть два основных инструмента: структурированный разговор (разговор, а не собеседование) и тесты на командность.

Сначала про структурированный разговор:

● Для начала выделите список навыков и личностных качеств, которые будут, с Вашей точки зрения, востребованы в этом проекте, и установите для себя простую шкалу:

○ 0 – кандидат не соответствует;

○ 3 – слабо соответствует;

○ 9 – полностью соответствует.

● Попросите кандидата рассказать о своей работе и о том, что бы он в ней улучшил.

● Уточните имелся ли опыт проектной деятельности и попросите рассказать о каком-либо проекте.

● Затем расскажите о проекте и задайте вопрос, как кандидат видит свою роль в нем и что необходимо с его точки зрения сделать для успеха этого проекта.

● Отмечайте и фиксируйте тут же оценку по каждому обозначенному критерию. Это поможет Вам повысить объективность оценки. Нет, никаких сложных формул использовать не нужно. Достаточно просто внимательно слушать и опираться на факты.

Успех этой процедуры кроется в следовании нескольким простым принципам:

● Постарайтесь опираться не на интуицию, а на факты.

● Слушайте до конца. Дайте кандидату время рассказать историю, а не односложно ответить на стандартные вопросы.

● Помните: для Вас важен не специалист по закулисным интригам, а грамотный специалист.

● Если критерии выполнены и кандидат Вам подходит, даже если Вам он кажется не самым лучшим, доверьтесь цифрам.

Дополнительными критериями, говорящими в пользу кандидата, можно отметить следующие моменты:

● увлеченно рассказывает о своей работе (вместо «ну вот сижу, бумажки перебираю»);

● задает много вопросов по проекту;

● имеет свои мысли и идеи и способен