Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо
Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж читать книгу онлайн
Знаете ли вы, скольких клиентов теряете ежедневно из-за плохо подготовленных менеджеров по продажам? Чувствовали ли вы неэффективность, когда вновь и вновь приходилось обучать новичков с нуля, вместо того, чтобы развивать бизнес?
Эта книга – инструмент для решения ваших проблем с продажами. За 8 недель вы сможете создать собственную саморазвивающуюся систему ускоренного обучения ваших менеджеров по продажам. Ваша подготовленная команда продавцов сделает бизнес гораздо эффективнее. Вы увеличите скорость продаж не менее чем на 20 %, а сделки с крупными клиентами ваш отдел продаж будет закрывать в два раза чаще.
Автор этого руководства Елена Малильо – эксперт международного уровня, бизнес-тренер и sales-коуч с 15-летним опытом обучения продающего персонала, делится самыми эффективными инструментами для построения вашей собственной системы продаж.
Книга предназначена для всех руководителей, в чью зону ответственности входят продажи, – от генеральных директоров и владельцев стартапов до руководителей отделов продаж.
Получается, что в подчинении у главного на одной линии находятся и руководители подразделений, и сейлзы. Причем 2–3 менеджера или продавца – это еще куда ни шло. А вот если больше, то у топ-менеджера, конечно же, катастрофически не хватает времени для управления и обучения продающей команды. Нет времени на то, чтобы даже задуматься об этом.
Да ладно, или Сильно удивляющие факты
Знаете ли вы, сколько времени занимает обучение одного человека? 8 часов в среднем занимает адаптация одного человека.
Бывает, что есть несколько отделов продаж, которые также без непосредственных руководителей «висят» в зоне ответственности главного. И тогда главный, задыхаясь от огромного груза ответственности, начинает попросту отфутболивать: «ПОЧЕМУ ОПЯТЬ Я?», «МОЖЕТ, HRa наймем!», «Может, моему персональному помощнику поручим?!»
Когда я слышу такие заявления, перед глазами возникает кадр из фильма «Властелин колец». Фродо сообщили, что выбор пал на него и, чтобы спасти всех, ему нужно нести кольцо за тридевять земель. Он растерян, дезориентирован и спрашивает, глядя детскими глазами: «Почему я? Я же еще не позавтракал!» Похоже на вашу ситуацию?
Кто же отвечает за обучение
Так кто же отвечает за обучение продающего персонала? Давайте посмотрим на управленческие функции руководителя.
В «Обеспечение кадровыми ресурсами» входит вся деятельность по подготовке продающего персонала. Очевидно, что, если продажники подчиняются непосредственно топ-менеджеру, неизбежно проваливаются важнейшие трудозатратные процессы – адаптация, обучение, развитие, контроль за развитием.
Другая распространенная ситуация – руководители отделов продаж есть, но за обучение бойцов отвечает коммерческий директор,
HR или кто-то еще. Это бывает при региональной структуре компании. В такой структуре, как правило, проваливается как само обучение, так и внедрение его результатов.
Компания занимается продажей теплоизоляции. Большая разветвленная сеть по России и СНГ. Коммерческий директор Антон – опытный продажник, сам прошел путь от экспедитора до коммерческого директора.
Под руководством Антона – 20 РОПов, у каждого из которых по 3–5 региональных менеджеров по продажам и развитию территории. Два раза в год руководители отделов продаж приезжают в Москву на обучение. Мы уже провели сессии по поиску точек роста продаж, тренинг для РОПов по управленческому мастерству, обучили продажников. Встречаемся с Антоном для подведения итогов:
– Елена, я разочарован. Менеджеры не применяют знания из тренинга. Что толку, что им дали классные инструменты? Не применяют, и все тут. Я послушал их разговоры – волосы дыбом. Как говорили, так и говорят, а ведь прошло уже 3 недели после тренинга. Надо было с ними на тренинге жестко, чтобы боялись. Хватит с ними цацкаться. Будем систему мотивации менять.
– Антон, я правильно понимаю, что после анализа телефонных звонков вы поняли, что те, кого вы слушали, не используют инструменты, которые мы давали на тренинге?
– Да!
– А кого вы слушали?
– Ну, конечно же, самых слабых, по которым у меня масса вопросов.
– А что говорят их руководители?
– Я их и не спрашивал. Я сам послушал эти разговоры.
– А как вы думаете, РОПы знают об этой проблеме?
– Да не признают они эту проблему, в том-то и вопрос. Выгораживать начинают.
– А вы вместе с руководителями разбирали эти вопросы?
– Нет, у них работы полно. Сезон строительный у нас начался. Они теперь только к ноябрю освободятся!
– Я правильно понимаю, что докруткой после обучения сейлзов, которые находятся в их непосредственном подчинении, РОПы смогут заняться только после окончания строительного сезона, когда у вас пройдет максимальный подъем продаж? А до этого вы, как коммерческий директор, у которого есть время на прослушивание телефонных разговоров, который в период подъема продаж не так сильно занят, проанализируете качество переговоров и примете меры по тем, кто не дотягивает до стандарта.
– А что делать-то? – Антон размышляет буквально 10 секунд, явно осознавая абсурдность ситуации, и в голове его рождается план, который вскоре он успешно реализовывает.
Антон собрал в головной компании всех региональных РОПов, и мы провели мозговой штурм на тему: «Что может сделать РОП на своем рабочем месте, чтобы полученные на тренинге навыки и знания сейлзы закрепили в практической деятельности». РОПы взяли на себя ответственность за обучение своих менеджеров.
Да ладно, или Сильно удивляющие факты
1. 95 % руководителей отделов продаж в малом и среднем бизнесе не могут с первого раза перечислить (следовательно, не знают), какие компетенции входят в перечень «управленческих компетенций» начальника или руководителя отдела продаж.
2. 60 % из них признаются, что не ожидали, что это и есть их зоны ответственности.
3. Только 70 % руководителей отделов продаж через неделю после прохождения тренинга «Технология управления отделом продаж» и отработки этих компетенций смогли верно прописать в тесте эти самые управленческие компетенции (остальные забыли, не потрудились запомнить и т. п.).
4. 90 % владельцев малого и среднего бизнеса, в том числе стартапов, генеральные директора, НЕПОСРЕДСТВЕННО управляющие отделами продаж (по причине отсутствия РОПов), не осознают, что именно они ответственны за адаптацию, обучение, развитие и развивающую обратную связь в отношении менеджеров отделов продаж.
Так кто же задумается об изменениях и выстроит систему обучения отдела продаж? Ответ один: тот, кто непосредственно управляет командой продаж и получает с этого материальное вознаграждение: зарплату, бонусы, премии или прибыль. Чем больше знаний, тем больше прибыли.
Это твои тараканы, РОП!
Почему же, несмотря на очевидную выгоду от обучения отдела продаж, так мало компаний обучает персонал? А из тех, кто это все же делает, мало кто создает систему обучения?
Одна из самых видимых причин, как мы с вами уже выяснили, – это нехватка времени. Однако если некогда сегодня, то и в будущем времени вряд ли станет больше. Тренинги по тайм-менеджменту и преодолению прокрастинации помогут, но не решат проблему дефицита времени полностью, так как мы с вами совершенно точно знаем, что все освободившееся время вы займете другими важными или срочными делами.
Как показывает практика, ответ в действительности кроется совсем в другой плоскости. Оказывается, большинство руководителей не обучают свой персонал, так как имеют негативный опыт: «Мы обучили, а они ушли». Ушли к конкурентам, в свой бизнес или
