Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

● Изменение не было операционализировано, продолжалось, лишь пока его двигал конкретный человек.

● Лидер изменения ушел – и все остановилось.

● Поддержка и контроль внедрения слишком рано закончились, исчезли из управленческой повестки.

● Нечетко локализовали ответственность в процессе – кто, что, где и когда должен делать.

● Не закрыли возможность работать по-старому.

Готовя эту книгу, я перечитал множество значимых работ по теме управления изменениями. В этой главе я добавлю к уже упомянутым именам Джона Коттера и Джеффри Хайатта еще одно, достойное того же импровизированного Зала славы: Джеймс Клир, автор книги «Атомные привычки». Его книга была издана тиражом в 20 млн экземпляров и переведена более чем на 60 языков. Клир – бывший спортсмен и эксперт по формированию привычек, популяризатор современной науки о поведении.

Большинство ошибок из списков 2.1 и 2.2 относятся непосредственно к теме этой главы.

Привычкой мы будем называть повторяемое действие, у которого, согласно Джеймсу Клиру, а точнее, основателю современного бихевиоризма Берресу Фредерику Скиннеру, есть четыре фазы:

1. Сигнал;

2. Желание;

3. Действие;

4. Награда.

Чем большее количество раз мы проходим эту последовательность, тем сильнее автоматизм, крепче привычка. Процесс формирования новых привычек, как и преодоления старых, можно описать с опорой на эти четыре стадии.

Механизм формирования новых и разрушения старых привычек[32]

Эта последовательность действительно работает. В случае с курением или переменами в рационе требуемые действия очевидны. Однако в ситуации организационных изменений определить желательные привычки бывает не так просто.

Вернемся к нашему успешному примеру с внедрением CRM. В прошлой главе мы остановились на эпизоде, когда перенос существующих клиентов удалось реализовать за месяц благодаря «субботникам» – специально организованным мероприятиям. В конце июня проектная команда открыла весь основной функционал новой CRM и отключила старую систему.

Но после этого далеко не все участники-продавцы начали регулярно заполнять систему по новым запросам клиентов. Эта ситуация всерьез тревожила внедренцев, хотя региональные менеджеры их успокаивали: «Всех клиентов уже перенесли, старую систему отключили, теперь хочешь не хочешь, а будем работать в новой». Проблема обострилась в конце сентября, когда стало очевидно: на основе прежней практики заполнения CRM многими продавцами очень трудно или невозможно делать своевременную аналитику процесса продаж, в том числе не терять лиды и считать реальную конверсию как в продажах, так и в маркетинге. А ведь во многом именно ради этого изменение и затевалось.

Причина была в том, что продавцы имели план по встречам с клиентами – в среднем по пять–семь торговых визитов в день, но сразу после встреч они ничего не вносили в систему, кроме подтвержденных заказов. Большинство откладывали ввод данных до вечера или делали это в другой день. Из-за этого информация терялась и забывалась, а в CRM в основном присутствовали только подтвержденные заказы, а не запросы, проявленный интерес, иные результаты переговоров (отказы и продолжения) или новые контакты.

Почему продавцы так действовали? Рассмотрим этот вопрос в терминологии привычек.

1. Сигнал. Им ничего не напоминало о том, что все данные нужно внести сразу после встречи, до начала следующего визита. Руководители формально требовали вносить данные быстрее, но кто мог это проконтролировать?

2. Желание. Если продавец находился «в полях», процесс внесения данных был неприятным и непростым. Мобильную версию системы на тот момент еще не запустили, поэтому продавцам приходилось искать сеть Wi-Fi или подключать ноутбук к мобильному интернету, вводить логин и пароль и успевать, сидя в машине на стоянке (которую еще нужно было не забыть оплатить), ввести нужные данные. А при обрыве сети – повторять все сначала.

3. Действие. Многие продавцы, избегая сложностей, откладывали ввод данных до возвращения в офис или домой. А там за их внимание начинали конкурировать другие дела и задачи.

4. Награда. Обещанной полезной для своей работы с клиентами аналитики от системы продавцы пока еще не получали и облегчения работы с клиентами благодаря новой системе тоже не чувствовали.

Иначе говоря, привычная система их работы вошла в конфликт с новым, требуемым поведением.

Главный спонсор, узнав о проблеме, очень разозлился и предложил «примерно наказать безответственных сотрудников». Так проявляет себя фундаментальная ошибка атрибуции – склонность объяснять поведение других их индивидуальными особенностями (например, безответственностью), а свое собственное – ситуацией, внешними обстоятельствами. В нашем случае лидер внедрения сумел отговорить главного спонсора от поспешных наказаний.

Вместо этого он предложил внедренцам найти ответы на следующие вопросы[33]:

1. Какую именно привычку мы хотим сформировать?

2. Как мы сделаем сигнал очевидным?

3. Как мы сделаем процесс привлекательным?

4. Как мы сделаем процесс простым?

5. Как мы сделаем результат вознаграждающим для исполнителя?

Желательная привычка – вносить в систему основную информацию о взаимодействии с клиентом сразу после встречи или созвона.

Как сделать сигнал к этому действию очевидным? Внедренческая команда нашла простое решение. Поскольку продавцы пользовались календарем, синхронизированным с CRM, внедренцы ввели новую настройку: когда в системе появлялся торговый визит, после него автоматически закрашивался небольшой слот времени с темой «Внести данные в CRM», плюс участникам начинали приходить напоминания на смартфон.

Сигнал становится ясным, когда для него определяется точное время и место: «Когда наступит ситуация Х, я сделаю Y». В данном случае: «Когда я закончу встречу с клиентом, я внесу данные в CRM». К этой формуле, тоже позаимствованной мной у Джеймса Клира, мы еще вернемся в разговоре о кратких памятках по внедрению.

Само по себе простое изменение подхода к планированию в календарях плюс дополнительная разъяснительная работа со стороны проводников значительно улучшили заполняемость системы. Многие продавцы начали вносить информацию более оперативно.

А вот упрощение и повышение привлекательности процесса для пользователей (пп. 3 и 4) потребовали от внедренцев намного больше усилий. Им пришлось убедить проектную команду ускорить выпуск мобильной версии системы, а для этого – подвинуть все остальные работы в графике проекта.

Мобильное приложение помогло сделать заполнение намного менее трудозатратным и более удобным, чем прежде. Доля участников, своевременно вносящих данные, почти сравнялась с плановой. Чтобы сделать заполнение вознаграждающим на период формирования привычки, проектная команда предложила ввести мониторинг показателя оперативности. Если продавец заполнял нужные поля в течение часа после встречи, на его виртуальном счету в системе появлялась одна звезда. Через месяц после запуска мобильного приложения внедренцы сделали участникам неожиданный подарок: 10 продавцов с самым большим количеством звезд получили модные худи в корпоративном цвете с надписью «Чемпион CRM».

Эффект оказался неожиданно значимым. Внедренцам посыпались запросы от остальных продавцов о том, будет ли еще возможность получить «этот крутой мерч». Акцию продлили на три месяца. Как ни странно, участники, уже заработавшие приз, не ухудшили свои показатели, хотя его можно было выиграть только один раз. Когда на экране после заполнения системы появлялась звездочка и надпись «Спасибо за своевременное заполнение!», сотрудники испытывали удовольствие от игры даже без реального вознаграждения.

Но окончательно перевести заполнение в режим регулярной работы помогло появление в CRM отчетов с полезными показателями для работы с клиентами. Именно в этот момент скептики окончательно замолчали, а продавцы почувствовали пользу системы для себя.

Помимо осознанного формирования новых привычек и их встраивания в каждодневный рабочий ритм стейкхолдеров, на этапе закрепления изменения полезны практики, решающие еще две ключевые задачи: операционализировать новое и удержать изменение в повестке достаточное время.

Практика. Операционализация

Цель практики. «Приземлить» изменение, встроить работу по-новому в цели, процессы, распределение ответственности и организационную культуру

Когда применяется. На стадии закрепления изменения

Кто что делает. Лидер внедрения предлагает меры по операционализации, которые согласуют главный спонсор и члены спонсорской коалиции, после чего эти меры становятся завершающей частью плана работы со стейкхолдерами

Инструменты операционализации нового можно разделить на четыре категории.

1. Через цели и вознаграждение

Речь о внесении нового в перечень целей и КПЭ организационного и индивидуального уровня. Однако у этого инструмента есть ограничения. Например, в нашем примере с CRM внедренцы отказались от идеи вносить