Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко
Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии читать книгу онлайн
О том, как внедрять изменения. Организации совершенствуют свою структуру и стратегию, трансформируют культуру, улучшают бизнес-процессы и внедряют цифровые технологии. Значительная доля этих изменений заканчивается неудачей или достигает успеха лишь частично. Главная причина в том, что люди и организации не любят меняться. И наш мозг, и компании с их структурой и процессами «спроектированы» прежде всего для поддержания стабильности. Именно поэтому внедрение изменений требует других практик, чем управление операционной деятельностью. Такие практики описаны в этой книге, и вы сможете их освоить.
Книга адресована первым лицам, которые хотят более эффективно управлять изменениями в своей организации, а также руководителям любого уровня, внедряющим изменения. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов и сопровождается примерами из жизни.
● что мы хотим дополнительно сделать для улучшения, кто это сделает и когда.
4. Подвожу итоги.
После встреч
1. Контролирую внесение принятых решений по улучшениям в протоколы встреч.
2. Делегирую и контролирую работу по улучшениям.
3. Рассматриваю результаты этой работы в ходе следующего чек-апа.
В нашем успешном примере главный спонсор (директор по продажам) через год после окончания внедрения выбрал для чек-апа следующие показатели:
● «Процент текущих клиентов, по которым заполнены все обязательные поля в системе / Мес.»;
● «Конверсия продаж / Мес.»;
● «Конверсия маркетинга / Q»;
● «NPS пользователей CRM (продавцы) / Полугодие».
При низких оценках продавцов и региональных менеджеров просили дать развернутый комментарий о том, что нуждается в улучшении.
Он поручил ассистенту внести обсуждение показателей в повестку своих ежемесячных совещаний с региональными менеджерами и раз в квартал – в повестку совещаний правления компании с участием прежних членов спонсорской коалиции. Он попросил прежнего лидера внедрения (начальника управления аналитики продаж и маркетинга) готовить необходимые данные на регулярной основе. Эта практика занимала совсем немного времени, но все почувствовали ее эффективность.
Так вышло, что через некоторое время этот директор по продажам ушел с повышением в другую компанию. Передавая дела преемнику, он предложил не отменять мониторинг здоровья CRM. К счастью, преемник его послушал и система продолжала совершенствоваться в плановом режиме.
А еще через три года компания начала работать с принципиально новым для себя сегментом – В2С, физическими лицами. Для этого потребовалось намного более серьезное обновление CRM, практически соразмерное первому внедрению, о котором мы прочитали в этой книге. Но это уже совсем другая история.
Приложение
Памятки для спонсоров, лидеров, проводников и участников
В предыдущих главах мы обсудили практики регулярного менеджмента, помогающие внедрять изменение. Напомню их:
1. Формирование команды внедрения.
2. Создание видения изменения.
3. План работы со стейкхолдерами.
4. Трансляция видения.
5. Управление ходом внедрения – мониторинг, статусы, работа с сопротивлением.
6. Перевод изменения в регулярную деятельность – формирование привычек, операционализация, чек-апы нововведения.
Информации много, и после первого прочтения у читателя может возникнуть ощущение неподъемности работы по внедрению изменений. Однако успех в исполнении той или иной роли определяется не доскональным следованием написанному, а набором хороших привычек. На этапе обучения новое всегда кажется сложным. А затем, когда мы его осваиваем, оно становится привычной частью нашей работы. Помните о том, что практика регулярного менеджмента – это шпаргалка, а не регламент, требующий буквального исполнения. И действуйте – используйте то, что полезно в вашем случае.
Формулу привычки мы обсуждали в предыдущей главе: «Когда наступит ситуация Х, я сделаю Y».
ПРИВЫЧКИ ЛИДЕРА ВНЕДРЕНИЯ
1. Стадия инициации
Когда меня привлекают в роль лидера внедрения, я выясняю, кто главный спонсор и спонсорская коалиция, каковы цели, суть и сроки изменения, предполагаемая структура команды внедрения, конкретные ожидания к моему вкладу и к роли руководителя проекта. Я принимаю осознанное решение включиться или отклонить предложение. Когда я принял на себя роль ЛВ, я (вместе со своим непосредственным руководителем) обсуждаю и перераспределяю собственную рабочую нагрузку с учетом этой роли. Когда я принял на себя роль ЛВ, я привлекаю главного спонсора, спонсорскую коалицию и других заинтересованных лиц к проработке и/или согласованию видения изменения. Когда видение согласовано (или непосредственно до его создания), я подбираю команду внедрения и четко договариваюсь с каждым о его роли и вкладе.2. Стадия запуска
Когда видение согласовано, я создаю план работы со стейкхолдерами (ПРС) и соответствующий бюджет. После этого я синхронизирую его с планом-графиком проекта и при необходимости вношу корректировки в бюджет внедрения. После синхронизации планов-графиков я согласую план и бюджет внедрения с главным спонсором. Когда ПРС согласован, я организую создание набора показателей внедрения (немногочисленных, самых главных). Когда ПРС согласован, я устанавливаю график регулярных статусов с внедренческой командой и статусов с участием главного спонсора (и спонсорской коалицией – по необходимости). Когда ПРС согласован, я организую трансляции видения таким образом, чтобы участники и другие стейкхолдеры поняли изменение, получили ответы на свои вопросы и были готовы вносить необходимый вклад. Когда трансляции закончены, я не перестаю рассказывать об изменении и отвечать на вопросы, если это необходимо.3. Стадия внедрения
Когда трансляции закончены, я начинаю проводить регулярные статусы с командой и отдельно – с главным спонсором и спонсорской коалицией (иногда я начинаю их проводить сразу после того, как сформировал команду внедрения). Когда мониторинг плана и показателей внедрения сигнализирует об отклонениях, я предпринимаю действия по их устранению. Если необходимо, я корректирую план внедрения для учета меняющихся обстоятельств. Когда я сталкиваюсь с сопротивлением изменению, я выясняю его причины и организую работу с этими причинами. Когда я сталкиваюсь с серьезными проблемами, которые не могу решить в рамках своих полномочий ЛВ, я информирую главного спонсора (по необходимости – членов спонсорской коалиции) и прошу о конкретной помощи.4. Стадия закрепления
Когда я вижу, что прошлые привычки мешают приживаемости нововведения, я проектирую новые привычки, используя формулу «Когда наступит ситуация Х, они сделают Y». А затем я делаю сигнал к новому действию очевидным, процесс – привлекательным и простым, а результат – вознаграждающим. Когда мне предстоит завершить свою работу в роли лидера внедрения, последние недели или месяцы я занимаюсь операционализацией изменения, чтобы новое было адекватно закреплено в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и в распределении ответственности. Я согласую эти предложения с главным спонсором. Когда срок внедрения подошел к концу, я организую подведение итогов работы с внедренческой командой и с проводниками – обсуждаю обратную связь, выводы и уроки, благодарю, праздную. Когда срок внедрения подошел к концу, я прошу о встрече с главным спонсором для обсуждения итогов и следующих шагов.ПРИВЫЧКИ ГЛАВНОГО СПОНСОРА
1. Стадия инициации изменения
Когда я инициировал изменение, я решаю, буду ли я сам выполнять роль главного спонсора или делегирую ее другому коллеге. Когда я выбрал делегировать роль главного спонсора, я привлекаю руководителя с достаточным для этого изменения уровнем влияния в организации и заинтересованностью в успехе (или создаю эту заинтересованность). Когда я решил сам выполнять роль главного спонсора (или меня попросили и я согласился им быть), я выбираю и привлекаю сильного лидера внедрения и руководителя проекта (в одном лице или двух разных людей) и стараюсь максимально четко сформулировать образ результата предстоящего изменения. Когда я привлек лидера внедрения, я прошу его первым делом организовать работу по созданию и согласованию видения изменения на двух страницах и обсуждаю с ним, кого следует вовлечь в эту работу. Когда мне нужно вовлечь в проработку и согласование видения особенно влиятельных членов спонсорской коалиции, я приглашаю их, объясняю им цель и важность этой работы и их вклада.
