Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо

как светится от удовольствия ваше лицо, когда вы рассказываете, что нужно сделать, даете рекомендации. Да, иногда вы нервничаете и даже раздражаетесь, что он приходит с вопросом, а не с решением. Такая непоследовательность сбивает менеджеров с толку. Он хочет быть «хорошим» для вас, внимательно вас слушает, наблюдает, как вы получаете удовольствие от советов. Он классно подыгрывал вам все время. Но тут вдруг вас начинает раздражать то, что нравилось. А он уже привык слушать и слушаться. Отвык головушку напрягать.

Что же делать? Перестраиваться! Осознать причины появления этого «стилька». Это поведение когда-то помогало вам, спасало ситуацию, когда менеджеры были не обучены или нужен был ваш точечный совет. Теперь вы понимаете, что «подсаживать» на свои ответы и советы – это то же самое, что подсаживать на наркоманскую иглу – зависимость формируется. Следовательно, вам надо эту зависимость убирать, менять советы на вопросы.

Процесс этот болезненный, так как менеджеры уже привыкли к подобному стилю общения. Да и вы привыкли, не так ли? И теперь на месте старой привычки вам надо сформировать новую. Если продавец приходит к вам с простым вопросом или проблемой, то не следует давать ему готовый ответ – не плодите иждивенчество.

Прежде чем высказать вашу точку зрения, спросите лучше: «Что ты думаешь?» или «В чем именно проблема?» А затем уже натолкните на решение: «В чем препятствие?» и «Что ты предлагаешь делать?».

Кажется, что все просто. Однако это не просто вопросы, а новый стиль коммуникации с менеджерами. И такой стиль с менеджерами очень ложится на душу руководителям, которые уже устали думать за подчиненных.

Совсем не обязательно ждать глобального обучения или вашей коуч-сессии с менеджером, запланированной один или два раза в месяц. Проактивный коучинг вполне может стать вашей ежедневной практикой.

Экспресс-коучинг для решения оперативных задач

Потребность в спонтанном коучинге возникает часто. Обладая таким умением, руководитель-коуч должен максимально использовать любую возможность для движения к результату. Например, если вы заметили, что ваш менеджер не проявляет интереса к клиенту или делает еще что-то не так, то подумайте, что изменит его поведение, и поговорите с ним.

Спросите о причинах такого поведения. Скажите, что вы наблюдали за его работой. Расскажите ему, как это выглядело. Четко перечислите то, что увидели. Не каждый человек умеет посмотреть на себя со стороны, и ваша обратная связь может быть очень полезной. Задавайте вопрос: «Что ты думаешь по этому поводу?» Выслушайте его. Задайте еще ряд вопросов, чтобы менеджер сам вышел на осознание ситуации. Завершите такой разговор договоренностью о его новых действиях.

РЕЗЮМИРУЕМ.

Старое поведение:

менеджер вопросы задает и слушает, руководитель мозг напрягает, решение ищет.

Новое поведение:

руководитель вопросы задает и активно слушает, менеджер мозгами работает, ищет решение.

Как помочь спрыгнуть «с иглы» старой привычки

Новые привычки сами собой не сформируются. Давайте вспомним, сколько раз мы с вами покупали новые кроссовки, намереваясь с понедельника начинать бегать по утрам. Сколько раз пытались не есть после семи вечера, бросить курить, не опаздывать, начать новую жизнь. Дело в том, что привычка – это некий алгоритм поведения, связанный с целой гаммой эмоций – как положительных, так и отрицательных. А мы очень нуждаемся в этих эмоциях. Чтобы изменить привычку, вместо старого алгоритма надо выстроить новый и получать от этого положительные эмоции. Удовольствие испытываешь, сотрудники сами решение ищут. Звучит заманчиво, правда?

Речь идет не только о навыках задавания вопросов и выслушивании того, что менеджеры отвечают. Ведь поначалу у вас волосы будут на голове шевелиться от того, что вы услышите (какую пургу они несут!).

В профессиональном коучинге существуют 11 компетенций коуча. Они созданы для того, чтобы вы понимали, какие вам надо развить умения и навыки, чтобы вроде бы простые вопросы, заданные по специальной технологии, превратились в мощный инструмент ускорения развития вашего сейлза.

Кстати, слово «инструмент» так заездили, что люди уже не понимают его значения.

Как говорит WIKI, инструмент (лат. instrumentum – орудие) – предмет, устройство, механизм, машина или алгоритм, используемые для целевого воздействия на объект: его изменения или измерения в целях достижения полезного эффекта.

То есть вам надо обучиться sales-коучингу как алгоритму целевого воздействия на менеджера для достижения полезного эффекта – развить у него способности находить и принимать решения, видеть возможности роста продаж, осознавать свои сильные стороны и неэффективные действия.

Хорошая новость в том, что, существуя в недрах огромных транснациональных корпораций, сейлз-коучинг становится все более и более востребованным тим-лидерами в среднем и малом российском бизнесе. Но далеко не все руководители и даже мои коллеги, бизнес-спикеры и консультанты, понимают, что такое коучинг, уж не говоря про sales-коучинг.

А между тем BritishAmericanTabacco, SunlnBev и другие корпорации, работающие на высококонкурентных рынках, не просто применяют sales-коучинг для быстрой докрутки своих сейлзов до результата. Обучение коучингу входит в обязательный PDP – План индивидуального развития руководителей продающих подразделений.

Почему международные корпорации обучают РОПов и супервайзеров сейлз-коучингу? Будут ли компании, где просчитан каждый рубль инвестиций в обучение, тратить эти бюджеты на то, что не приносит прибыль? Будут ли они без большой выгоды для себя отрывать управленческий персонал от работы? Нужно ли им разрабатывать и применять стандарты «полевого коучинга», который используется во время двойных визитов в торговую точку, и шедоуинга сейлзов, если бы это не приносило ощутимой пользы?

Шедоуинг («становиться тенью») – это процесс наблюдения за работой коллеги (как более, так и менее опытного) с целью обучения. Важно, что есть цель наблюдения: «Что и зачем я наблюдаю?». После шедоуинга не просто дается обратная связь, а еще и проводится беседа в коучинговом стиле.

Закончив CoachVille Томаса Леонарда, я окунулась в коучинг в продажах в 2005 году, когда работала с руководителями торговых представителей в региональном отделении SunlnBev. Я и подумать до этого не могла, что есть такая специализация в корпоративном коучинге. Для меня коучинг в организации, коучинг в управлении отделом продаж стал настоящим откровением и очень ценным инструментом! Коучинг – самый эффективный и честный инструмент, когда мы работаем над целями сотрудников, это общее благо для сотрудников и для меня, как для руководителя.

В результате коучинга человек готов больше видеть и слышать, смотреть на варианты возможных решений, он способен предложить клиенту то, что ему по-настоящему нужно.

После сессии коучинга менеджер готов осваивать новые техники и системы продаж, становится более гибким. Стандартная реакция человека – противиться новому: