Осмысленный менеджмент: Как перестать слушать вредные советы и начать управлять сознательно - Александр Сергеев

обсуждаются планы по управлению на следующий год. Генеральный директор уверенно и твердо заявляет: «Наша цель в новом году – четко прописать все бизнес-процессы». Ситуация сколь смешная, столь же и распространенная.

Бизнес-процессы «прописывают», разрабатывают, оптимизируют – и все это только на бумаге. У многих компаний, с которыми я работал, был запрос на построение более эффективных бизнес-процессов. При разговоре становилось понятно, что бизнес-процессы – это что-то теоретическое, в самых продвинутых компаниях мне показывали какой-то документ на бумаге или в электронном виде, иногда с использованием специальных инструментов, называемых картой бизнес-процессов. И признавали, что никто по ним не работает.

А ведь хороший бизнес-процесс – помимо всего прочего – должно быть легко внедрить, поскольку он удовлетворяет потребности клиентов, в данном случае персонала.

Плохие же процессы, наоборот, не только не гарантируют результат, но и часто требуют чрезмерного вмешательства, дорогостоящи в поддержке, медлительны и неспособны к изменениям, требуют постоянного ручного контроля и корректировки и только мешают людям выполнять свою работу. Проще говоря, если что-то прописанное не прижилось, скорее всего, это было изначально плохо спроектировано.

Итак, начнем с простых вещей, которые важно понять: что делает бизнес-процесс хорошим, а что делает его плохим. Хороший процесс – это процесс, который:

■ гарантирует результат;

■ является дешевым, то есть предполагает минимальные затраты;

■ быстрый;

■ изменяется в зависимости от изменяющихся обстоятельств;

■ глубоко удовлетворяет внешнего или внутреннего клиента.

Соответственно, плохой процесс – это процесс, который:

■ не гарантирует результат;

■ дорогой;

■ длительный, растянутый во времени;

■ плохо меняется при изменении ситуации;

■ не удовлетворяет внешнего или внутреннего клиента.

Эти критерии важны, так как они позволяют понять, что может быть не так в построении процесса и как правильно его строить. Ключевой критерий, который помогает понять, что нужно сделать для того, чтобы процесс был хорошим, – это его автономность. Хороший процесс автономен, плохой процесс требует постоянного ручного регулирования.

Почему автономность процесса так важна? Если у нас происходит постоянное ручное вмешательство в процесс, это не гарантирует результат, потому что результат зависит не от качества процесса, а от характера ручного вмешательства. Такой процесс не гарантирует результат и увеличивает себестоимость.

Обеспечить автономность процесса можно, если он становится частью привычек людей, которые его реализуют. Вообще, бизнес-процесс – это система коллективных привычек: привычек людей выполнять правильные действия правильным способом и в правильном порядке. Привычки не формируются мгновенно, их нельзя создать, просто раздав документы. Привычки формируются шаг за шагом, постепенно, приучая людей к определенному набору действий.

Хороший процесс автономен, плохой процесс требует постоянного ручного регулирования

Для этого нужно выявить те процессы или действия сотрудников, которые повторяются наиболее часто. Такие действия требуют выработки привычек и систематизации. Важная задача менеджера – выявить наиболее повторяющиеся действия, чтобы повысить их автономность.

Как это сделать? Начать можно с очень простого. Помните, мы говорили про автономность. Первое, что можно сделать, – это выявить ситуации, в которых у нас процессы идут неавтономным образом. Заведите себе специальный блокнотик и, придя на работу, записывайте туда все, что происходит. Записывайте все входящие сигналы: когда к вам люди обращаются с каким-то утверждением, вопросом, просьбой. Вы записываете, кто к вам приходил, писал письма, писал в мессенджере – все входные сигналы в разной форме. То есть вы пишете: в 9:00 заходил такой-то, спрашивал то-то; в 9:15 написали письмо, просили то-то; в 9:30 – и так далее. Когда проходит неделя, вы берете эти свои листочки, раскладываете их и пытаетесь выявить те действия, которые повторяются в вашем графике чаще всего.

Что означает наиболее повторяющееся действие? Это означает, что автономность этих процессов низкая. Как ее повысить? Вырабатывайте у людей привычку действовать автономно и самостоятельно в этом процессе. Почему они к вам обращаются? Потому что сами не могут решить, у них нет такой привычки. Вот формированием этой привычки и нужно заняться.

Итак, мы должны сделать процессы автономными, тогда они будут гарантировать результат с большей вероятностью, тогда они будут эффективными, производительными, удовлетворительными в использовании и более адаптивными. А чтобы это случилось, мы должны выработать систему коллективных привычек персонала: отловить действия, где автономность процесса низкая, и использовать управленческие механизмы, чтобы с помощью малого цикла управления сформировать у них новые поведенческие привычки.

Глава 22

Малый цикл управления

Малый цикл управления – это алгоритм реализации конкретных изменений в компании (рис. 22.1). Разберем его применительно к задаче по выработке системы коллективных привычек.

Рис. 22.1

С чего начинается этот цикл? В прошлой главе мы говорили о том, чтобы составить «график входящих сигналов». Сигнал этот нужно проанализировать, чтобы понять, почему люди обращаются с вопросами, а не находят информацию сами. Например, они не знают, что процесс где-то описан и можно следовать инструкции. Или у них не выработана привычка действовать по правилам.

Когда вы провели такой анализ, переходим ко второму этапу малого цикла управления – подготовке алгоритма действий человека в этой ситуации. Обычно это три-четыре пункта:

1. Описание ситуации, когда работник должен выполнять это действие (триггер). Это важно, потому что, если вы неточно описали триггер, сотрудники могут начать выполнять инструкцию в другой ситуации.

2. Что и в каком порядке нужно сделать. Порядок действий должен быть максимально понятным: делай раз, делай два, делай три. Иногда порядок включает развилки, то есть если ситуация пошла в одну сторону, делай так; если в другую, то так. Используйте блок-схемы, чтобы легче было понять такие сценарии.

3. Описание результата: как понять, что действие выполнено правильно.

Порядок действий должен быть максимально понятным: делай раз, делай два, делай три

Следующий этап малого цикла управления – закрепление алгоритма в управленческом документе: инструкции, гайде и т. д. Большинство инструкций работают плохо, потому что они слишком пространные. Хорошая инструкция – короткая (максимум пара абзацев), понятная, ее легко понять и использовать. Поэтому в малом цикле управления довольно быстро можно сделать рабочую инструкцию.

4. И наконец четвертый этап: внедрение привычки, или обучение. Ознакомьте сотрудников с инструкцией, убедитесь, что они ее прочли, поняли, обсудите, зачем она нужна, а затем закрепите действиями.

В процессе обучения возникает следующий элемент малого цикла управления – контроль. И контроль здесь – ключевой фактор для формирования привычки. Поэтому о нем мы написали отдельную главу, читайте дальше.

Глава 23

Как правильно контролировать сотрудников

Когда вы хотите выработать привычку, примите, что она появится не сразу. Контроль в этом процессе играет как репрессивную, так и формирующую, помогающую роль.

Что это значит? Когда человек действует по-новому, он нуждается во внешнем подкреплении. Правильно построенный контроль и будет таким подкреплением. Менеджер выполняет роль учителя, помогает человеку с помощью контроля приучить себя действовать не так, как привычно, а по-другому – и в соответствии с инструкцией, корректно, без ошибок. Внешний контроль постепенно переходит во внутренний, а самодисциплина – в привычку.

Это можно сравнить с тем, как педагог помогает ребенку учиться писать. Ребенок еще не умеет писать, вы показываете ему буквы и даете прописи, в которых сначала он учится ставить вертикальные палочки и кружочки, попадая в строчку, затем соединять их, а затем уже писать буквы и слова. Развернутый внешний контроль – это когда вы проверяете каждый элемент, каждое действие. Постепенно контроль сокращается, превращается во внутренний, свернутый: педагог уже не сидит с ребенком во время задания, а только проверяет готовый результат. Даже взрослый человек, хорошо умеющий писать, может продолжать произносить текст про себя – развернутый контроль превращается во внутренний, свернутый контроль.

В управлении есть три типа контроля, и вам как управленцу нужно понимать, что каждый из них дает.

Внешний