Осмысленный менеджмент: Как перестать слушать вредные советы и начать управлять сознательно - Александр Сергеев

оценена. А если не получается родить хорошую идею, может, вы просто тратите слишком много энергии, времени и ресурсов на упорное воплощение плохих?

В этой главе поговорим о стратегии компании. О том, каких ошибок избегать при подходе к стратегии и как ее правильно формулировать, чтобы она работала – помогала всей компании бежать в одну сторону и с воодушевлением.

Очень часто за стратегию принимают амбициозные мечты, например «хотим быть большими», «хотим быть номер один на рынке», «хотим стать единорогом». Это все «хотелки», а стратегией мы называем идею о том, как мы к этим целям или хотелкам придем. Каким способом и за счет чего мы преодолеем тот разрыв, что есть между нами в настоящем и целью в будущем. Стратегия – ответ на главный вопрос, решение главной проблемы. Стратегию не надо путать с пошаговым планом, стратегия всегда начинается с некой окрыляющей идеи – пошаговый план может возникнуть как способ реализации стратегии. Стратегия – это то, каким способом мы решим наши основные проблемы.

В хорошей стратегии есть три компонента:

1. Аудит и постановка диагноза: где мы сейчас находимся, чем отличается наша деятельность сегодня и какие у нас есть проблемы и возможности.

2. Направляющая политика: основная идея, позволяющая двигаться вперед.

3. Согласованные действия: понимание того, через какие организационные механизмы мы сможем реализовать эту стратегию.

Откуда берутся эти три элемента? Разработка стратегии обычно проходит в четыре этапа: стратегический анализ, стратегическое планирование, операционное планирование, контроль и коррекция. Вот что делать на каждом из них.

Стратегический анализ предполагает ответы на семь ключевых вопросов.

1. Где сейчас находится ваш бизнес. Как и где вы получаете деньги? Где вы получаете больше денег, где меньше? Где у нас какая выручка, где какая маржинальность (продукт + сегмент + территория?).

2. Прогнозирование рыночного спроса: будет ли рынок расти, падать или оставаться таким же.

3. Параметры отраслевой конкуренции: сильная или слабая конкуренция на рынке, будет усиливаться или ослабевать.

4. Конкурентные преимущества: какие у вас есть или какие вы можете получить.

5. Величина стратегических разрывов между тем, что есть сейчас, и тем, что нужно для будущего рынка.

6. Преодоление стратегических разрывов с помощью нашей стратегии.

7. Постановка целей и вех для достижения в будущем, на которое составляется стратегия.

Стратегия – это то, каким способом мы решим наши основные проблемы

Теперь давайте разберем каждый из этих элементов и поймем, что нужно сделать в рамках каждого из них.

Вопрос 1: Понимание сущности своего бизнеса

Компании часто работают с несколькими продуктами, несколькими услугами, на нескольких рынках. Сочетание продукта, потребителя и территории создает понимание рыночного сегмента. Например:

■ «Мы продаем продукт потребителям этой группы на этой территории» – это один сегмент.

■ «Мы продаем этот продукт другим потребителям на этой территории» – это другой сегмент.

Важно проанализировать, в каких сегментах мы присутствуем, и понимать, какие продукты, территории и клиенты приносят деньги, а какие генерируют убытки. Для этого нужно использовать разные инструменты анализа финансового положения компании и ситуации в разных сегментах. На этом этапе можно понять, например, что стратегия ухода из большого убыточного сегмента в меньший, но более маржинальный может стать для компании более выигрышной.

Вопрос 2: Прогнозирование рыночного спроса

Если мы находим на рынке перспективные сегменты, нужно понять, что будет с ними происходить в будущем. Для этого нужно посмотреть на динамику сегмента в прошлом, сравнить его динамику с динамикой всего рынка, определить, какие факторы оказывали влияние на этот сегмент и как они действуют сейчас. Для этого нужно учитывать типичные факторы, влияющие на большинство рынков: темпы роста доходов населения, численность потребителей, степень осведомленности о товаре, структурные сдвиги в бизнесе, появление новых конкурентов, изменение цен на рынке. Анализируя эти факторы, можно с определенной долей вероятности понять и спрогнозировать динамику спроса в интересующих нас сегментах.

Вопрос 3: Изучение параметров отраслевой конкуренции

Необходимо понять, будет ли конкуренция расти или падать в тех сегментах, которые мы считаем приоритетными. Для оценки сегмента можно использовать модель Портера, она выделяет пять ключевых сил:

1. Внутреннее соперничество: это уровень конкуренции среди уже существующих компаний в вашем сегменте. Чем больше компаний борются за одних и тех же клиентов, тем выше конкуренция.

2. Угроза появления новых игроков: это вероятность того, что в ваш сегмент войдут новые компании. Если вход на рынок прост и не требует больших затрат, конкуренция может усилиться.

3. Угроза появления товаров-заменителей: это вероятность того, что потребители начнут использовать альтернативные продукты или услуги. Если на рынке легко найти заменители, это может снизить спрос на ваш продукт.

4. Рыночная власть поставщиков: это способность поставщиков диктовать свои условия. Если у вас ограниченное количество поставщиков и они могут влиять на цены или качество сырья, это может усложнить ваше положение на рынке.

5. Рыночная власть покупателей: это влияние, которое покупатели могут оказывать на рынок. Если у вас много клиентов, которые могут легко переключиться на других поставщиков, их влияние будет высоким.

Чтобы разработать эффективную стратегию, важно понимать, как эти силы влияют на ваш бизнес. Например, если в вашем сегменте высокая угроза появления новых игроков, вам нужно подумать о способах укрепления своих позиций, таких как повышение качества продуктов или улучшение сервиса. Анализируя каждую из этих сил, вы сможете лучше понять, как будет развиваться конкуренция в вашем сегменте, и подготовиться к этим изменениям.

Вопрос 4: Отслеживание конкурентных преимуществ

Определяем, сколько конкурентов в интересующем вас сегменте, и в чем вы можете их превзойти. Часто компании считают свои конкурентные преимущества значительными, но важно смотреть на них глазами потребителей. Понимание того, как ваши ключевые потребители воспринимают и оценивают ваши конкурентные преимущества – важнее всего для выделения вашего товара или услуги на рынке. Стоит двигаться в сегменты рынка, где у вас есть или могут появиться значительные конкурентные преимущества.

Представьте себе идеальный товар или услугу в этом сегменте глазами потребителя и сравните с вашим продуктом: определите, в чем вы не дотягиваете до идеала, и как можно приблизить свой продукт к идеальному восприятию. Если это понимание достигнуто, можно перейти к следующему этапу – определению величины стратегических разрывов.

Вопросы 5 и 6: Определение величины стратегических разрывов и разработка стратегии их преодоления

Понимание разрыва между текущим продуктом и продуктом, который «захотят все», поможет выбрать правильную стратегию для его преодоления: изменение продукта, изменение восприятие потребителя, изменение сервиса или что-то еще. Важно понимать, есть ли у вас ресурсы для реализации выбранной стратегии.

Четыре основных стратегии преодоления разрывов: лидерство по затратам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования и стратегия голубого океана. Выбор зависит от результатов вашего анализа на предыдущих шагах и возможностей.

Вопрос 7: Постановка целей и ориентиров для компании

Выберите целевые сегменты, которые вы хотите завоевать. Вы должны понимать, как вы это сделаете и как измените систему компании для реализации стратегии, – новая стратегия потребует изменений во всем: в процессах, системе мотивации, организационных структурах и корпоративной культуре компании.

Следующий за анализом шаг – стратегическое планирование. На этом этапе вы детализируете стратегию в виде конкретных планов и действий. Разрабатываете бизнес-планы, инвестиционные проекты, проводите оценку рисков. Планирование должно быть гибким и предусматривать возможность корректировок в зависимости от изменений на рынке и внутри компании.

Затем, на этапе операционного планирования, можно приступать к составлению пошагового плана действий, который определит, что конкретно компания будет делать в ближайший период (год, квартал) для реализации стратегии. Операционное планирование включает детализированные действия, назначение ответственных лиц, установление сроков и контроль выполнения планов.

Последний этап – это контроль и коррекция: постоянный мониторинг выполнения стратегических и операционных планов и своевременная их корректировка, если что-то изменится в самих планах или во внешней среде.

Компании, которые системно и последовательно проходят эти этапы, имеют больше шансов на успех и устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Глава 21

Как построить эффективный бизнес-процесс

Анекдот из жизни бизнес-консультанта: беседа в зуме с группой менеджеров средней компании,