Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

В моей практике было креативное агентство, основанное двумя очень талантливыми людьми. Один — художник до мозга костей, отвечал за арт и концепции. Второй — продюсер, прагматик, отвечал за деньги и продажи.

Поначалу у них все шло блестяще: баланс между творчеством и коммерцией держался сам собой. Но со временем напряжение стало нарастать. Продюсер все чаще говорил:

— Нам нужны деньги, хватит делать проекты «в стол».

А креативный партнер стоял на своем:

— Мы создавали агентство, чтобы делать искусство, а не штамповать рекламу ради бюджета.

Диалоги превращались в споры, споры — в ссоры. В какой-то момент партнеры всерьез обсуждали, не закрыть ли агентство.

Они обратились ко мне. На первых сессиях я увидел: никто из них не хотел разрушить общее дело, но их тянуло в разные стороны. Один говорил языком цифр, другой — языком идей.

Мы начали вырабатывать соглашение. Первое — закрепили в договоре доли и права на интеллектуальную собственность, чтобы не спорить потом, кому принадлежит проект, если они разойдутся. Второе — прописали баланс: какая часть работы идет на коммерцию (для стабильного дохода), а какая — на имиджевые проекты «для души».

После нескольких встреч они начали слышать друг друга. Каждый понимал рамки: продюсер видел, что агентство не «умирает с голоду», а креативный партнер — что у него есть пространство для настоящего творчества. Напряжение ушло, и компания продолжила работать.

Когда сталкиваются две сильные творческие личности, иногда без третьей стороны не обойтись. Важно вовремя пригласить медиатора, прежде чем конфликт уничтожит бизнес. А главное — еще на старте оговаривать спорные моменты: права на результаты, баланс денег и креатива. Это экономит нервы, время и сохраняет саму компанию.

Дмитрий Гриц, основатель MOST PARTNERS, соавтор книги «Совладельцы»

Эти истории показывают: проблемы с творческими подчиненными решаемы, если понять причину и подобрать верное решение. Где-то нужно убрать бюрократические оковы, где-то — дать передышку от бесконечного цейтнота, где-то — вдохновить необычной задачей, а где-то — просто по-человечески поддержать. Мы видим, что подход «уволить и вздохнуть спокойно» не единственный вариант, хотя многие так и поступают (большинство историй, которые мне присылают для книги, сводятся к финалу «и в итоге я его уволил»).

Международные исследования и опыт

Проблема управления творческими работниками привлекает внимание специалистов по всему миру. Психологи, социологи, эксперты по менеджменту проводят исследования, пытаясь понять, что мешает или, наоборот, помогает креативным людям эффективно трудиться в организациях. Рассмотрим несколько интересных выводов, которые будут полезны руководителю.

Сейчас креативность признают одним из важнейших качеств сотрудника: согласно глобальному исследованию IBM среди 1500 топ-менеджеров, именно творческий подход считается фактором номер один для успеха бизнеса, он опережает даже управленческие навыки, интегритет и стратегическое видение. Проще говоря, «креативность стала главным столпом, который современные работодатели ищут при расширении команды».

Одно из наиболее влиятельных исследований мотивации творчества принадлежит Дэниелу Пинку. В своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» он обобщил результаты множества экспериментов. Главное открытие: для креативной деятельности решающую роль играет внутренняя мотивация — стремление к автономии, мастерству и осознанию смысла своего труда. Внешние же стимулы, такие как деньги, награды, штрафы, работают лишь на простых механических или рутинных задачах. Пинк приводит показательный пример: в 1990-х годах специалисты Microsoft создали платную энциклопедию Encarta, и параллельно энтузиасты запустили бесплатную «Википедию», где люди писали статьи безвозмездно, из интереса. В итоге «Вики» победила — вот живой пример силы нематериальной мотивации.

Другими словами, если задача носит рутинный характер, достаточно «кнута или пряника», но для креативной работы требуется нечто большее: вдохновение, интерес, ощущение значимости результата. Конечно, базовый уровень оплаты никто не отменял — человек должен получать зарплату хотя бы на среднерыночном уровне, но после достижения этого порога деньги перестают быть главным стимулом творчества. Такой сотрудник будет выкладываться не за премию, а ради идеи и признания. Если же пытаться стимулировать только деньгами, можно даже навредить: ученые замечали феномен снижения творческих способностей при избыточном давлении наградами, когда человек начинает работать не из любви к делу, а ради бонуса.

Свежие исследования ученых Суккурского института делового администрирования подтверждают: хронический стресс губителен для креативного мышления. В 2022 году группа специалистов изучала сотрудников тринадцати рекламных агентств — область, где нужны стойкие и креативные кадры. Исследователи проверяли гипотезу о том, что сверхурочная работа ухудшает настроение, а плохое настроение снижает креативность. Результаты оказались неоднозначными. Обнаружилась прямая связь трудоголизма и креативности: умеренные добровольные переработки могут краткосрочно повысить творческую отдачу, когда человек входит в состояние потока и генерирует идеи на новом уровне. Но важно условие: стресс должен быть ограничен по времени, чтобы оставался ресурс на восстановление. Постоянные длительные переработки неизбежно приводят к ухудшению эмоционального состояния и творческих способностей, что подтверждает гипотезу. При этом попытки HR-специалистов вмешаться и поднять настроение выгоревших сотрудников не дали значимого эффекта. Эксперимент подчеркнул необходимость системной поддержки: следить, чтобы стресс не стал хроническим, давать людям отдых. Исследователи делают вывод: если компания хочет максимума от креативных сотрудников, она должна заботиться о том, чтобы авралы и давление не были для них постоянными.

Проект «Аристотель» от Google произвел фурор в менеджменте: анализ сотен команд выявил, что главный признак успешного коллектива — психологическая безопасность. Это атмосфера, в которой сотрудники не боятся быть собой, свободно высказывать идеи, даже ошибочные, не опасаясь насмешек или наказания. Для творческих групп это особенно важно. Когда в команде есть доверие, люди смело демонстрируют креативность, предлагают нестандартные решения, а именно такое поведение ведет к прорывным инновациям. Исследование установило, что все высокоэффективные команды в Google объединяет чувство внутренней безопасности у их участников. Таким образом, мы можем сделать вывод: нужно сознательно формировать культуру доверия. Когда подчиненный-творец знает, что его не высмеют и не накажут за необычное предложение, он раскроется на полную. Напротив, там, где царят страх и недоверие, люди предпочитают не высовываться — о какой креативности тогда речь? Интересно, что лидер подразделения Google Пол Сантагата поделился своими методами создания психобезопасности: он учит команду подходить к конфликтам с позиций «выиграл-выиграл», разговаривать «человек с человеком», а не из роли начальника с подчиненным, искать решения, а не виноватых.

Подведем итог обзора исследований: современные данные единодушны в одном: творческие сотрудники требуют особого управления, которое заметно отличается от традиционного. Оптимальная среда для них — сочетание свободы и поддержки, отсутствие излишнего стресса, наличие доверия и признания. Тогда компании получают максимум пользы от креативного потенциала своих людей.

Что делать руководителю

1. Обеспечивайте значимость и смысл работы. Творческие сотрудники работают лучше, когда чувствуют,