Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

тегия — это детальный план, а не благородные намерения.

Ориентиры и вехи

Опытные путешественники знают — долгий и сложный маршрут

никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-

Блоги 205

вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.

И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-

лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.

Стратегия — это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для

компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но

десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять

контрольные точки — если не хочешь слишком поздно узнать о том, что

забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-

зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-

межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-

но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить

корректировки.

Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%

в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-

носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте

это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-

ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь

с плановым графиком.

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.

Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-

поставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и

вносите коррективы.

Управленческое эго

Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями

в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был

предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и

он продолжает высасывать ресурсы из компании.

Стратегии бывают ошибочными — это факт, с которым приходится

мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие

маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансис-

ты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное — не стремиться

сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.

Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? Выбросьте

его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный фи-

лиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завер-

шите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная

находка.

www.sapcons.ru

206 Приложение

Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть

потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анек-

доте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись

дальше.

Стремление к совершенству

Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за

стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценари-

ев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто — планирование все» они

понимают слишком буквально.

Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поз-

дно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной

информации или уточнение данных не приводит к повышению качества

самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных мо-

жет только больше запутать.

Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с

опытными консультантами по стратегическому планированию). Но

если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый

смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны

сказать: «К черту все! Берись и делай!» Если вы как руководитель види-

те, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в

получении еще одной порции дополнительных данных, — скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.

О затратах на учет

Социализм есть учет, говорили классики марксизма-ленинизма.

Российский бизнес, выросший из социализма, несет в себе всю дурную

наследственность этой идеи. Думаю, никому не нужные учетные фун-

кции обходятся бизнесу в сумму, эквивалентную 1–2% ВВП страны.

Причем для отказа от этих ненужных затрат часто не нужно ничего, кро-

ме воли руководителей компаний.

Утро, цех подмосковного завода. Мастер смены сдает выпущенный

за ночь товар на склад готовой продукции. Процесс сдачи-приемки со-

провождается выпиской рукописной накладной, на которой ставятся

подписи обеих сторон — и сдающей, и принимающей. Потом оператор

переносит данные из накладной в учетную компьютерную систему, а

бухгалтер, отвечающий на заводе за производство, проверяет его работу.

Бизнес-процесс передачи ТМЦ внутри компании не менее сложен, чем

процесс отгрузки товара потребителю.

Блоги 207

Если сравнить две идентичные фирмы, предоставляющие услуги

грузоперевозок — российскую и американскую, то основное отличие

будет в том, что в американской нет бухгалтеров, охранников, эсбэшни-

ков, юристов и кладовщиков, там только водители, владелец и его лич-

ный помощник. Все остальные функции либо переданы на аутсорсинг, либо отсутствуют как таковые.

Часть функций для российского бизнеса, увы, обязательны и неиз-

бежны. РСБУ, российские правила бухучета, считаются одними из са-

мых сложных в мире.

Операция списания топлива на корпоративный автомобиль в США

или Израиле занимает 1 минуту в месяц, а в России порой под нее отве-

ден целый бухгалтер.

Недавно, правда, министр финансов Антон Силуанов намекнул на

некие будущие сдвиги в законе, позволяющие снизить число бухгалте-

ров на треть, но это когда еще будет. Однако если искоренять бухгал-

теров мешает закон, то бороться с кладовщиками и учетчиками бизнес

должен сам.

Миллион на ветер

Из личного опыта: на учет в той или иной форме тратится 5% фонда

оплаты труда предприятий. Это не только кладовщики и учетчики, это

еще операторы и бухгалтеры, вносящие данные из рукописных докумен-

тов в систему, комбинирующие информацию в нужные отчеты, перено-

сящие их из Excel в учетную систему, и т. д. А если ФОТ компании со-

ставляет 20–40% ее затрат, то 1–2% всех издержек предприятия тратится

на учет — причем учет, не навязанный государством, а организованный

бизнесом по собственному почину.

Экономика проста. Предположим, учетчик получает 30 тысяч

рублей. 43% этой суммы (или 12 900 рублей) вы отдаете государству в

виде социальных налогов. По статистике, поиск одного сотрудника об-

ходится компании в 3–5 его месячных окладов. То есть если учетчик

меняется в среднем раз в два года, то за поиск, адаптацию, обучение, ошибки во время испытательного срока, отсев во время испытатель-

ного срока и т.д. работодатель заплатит еще 75 тысяч в год, или 6250

рублей в месяц.

Добавьте к этому следующие дополнительные затраты:

• На каждые 5–7 сотрудников надо нанимать начальника;

• Кто-то должен вести их табель рабочего времени;

• Кто-то должен начислять им зарплату, рассчитывать отпускные и

больничные, вести трудовые книжки и личные дела; www.sapcons.ru

208 Приложение

• Рабочее место кладовщика или учетчика тоже не бесплатное: стол, стул, помещение, компьютер с лицензионным ПО и т.д. стоят денег.