Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-

ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-

рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генераль-

ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные

решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.

Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, неболь-

ших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпора-

тивного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они

могут принести бизнесу.

Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может

существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды

Блоги 199

собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Ко-

нечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят

более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или про-

даваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвину-

того» есть шанс обойти «старый» на повороте.

О чистой прибыли

Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании

все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на

28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.

Множество российских предприятий, доросших до средних, а иног-

да и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход

= дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается

исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто при-

вязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но

вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.

1. Амортизация фондов.

Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или

пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили ос-

новные средства — станки, технику, автомобили и т. д. В течение пери-

ода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затра-

ты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках

уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль

чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что

ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основ-

ных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему —

вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и

завтра вам не на чем будет выпускать продукцию

2. Экономика экономии.

Ваши топ-менеджеры сократили затраты на жизненно важные ста-

тьи. Можно сэкономить на продвижении и рекламе. На зарплатах клю-

чевых специалистов. На ремонте оборудования. Сегодня это даст рост

чистой прибыли, но в долгосрочной перспективе может сгубить ваш

бизнес целиком. Кстати, именно поэтому опасно мотивировать гене-

рального директора и топ-менеджеров только от чистой прибыли. Ради

www.sapcons.ru

200 Приложение

сегодняшнего бонуса они могут зарубить ростки будущего для вашей

компании. Особенно, если они не связывают с вашей компанией дол-

госрочных планов.

3. Успех в кредит.

Даже если рост прибыли стал следствием роста продаж, это тоже еще

не повод ликовать. Быстрый рост продаж мог стать, к примеру, следс-

твием широко раздаваемых покупателям кредитов. Так что прежде, чем

откупоривать шампанское, взгляните на свою «дебиторку» — не вырос-

ла ли она еще больше, чем ваши доходы?

4. Рост цен.

Возможно, с дебиторкой у вас все в порядке, но прибыль растет из-

за необоснованного роста цен. Такое иногда случается — уверенные в

себе коммерсанты завышают цены на вашу продукцию, что в краткос-

рочной перспективе дает хороший экономический эффект. Но длится

это только до тех пор, пока клиенты не перестроятся и не начнут брать

продукцию у вашего конкурента.

5. Манипуляции с отчетностью.

Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут силь-

но изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о

доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной

компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали

бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убыт-

ки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отче-

те следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они

ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока

этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист

знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может

украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкро-

тилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показы-

вали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.

6. Затраты на инвестиции.

Возможно, ваши менеджеры относят слишком много затрат на ин-

вестиции, которые не отражаются в отчете о прибылях и убытках. В од-

ной компании этим делом увлеклись настолько, что любая новация, даже мелкая, оформлялась как инвестиционный проект. А согласно

учетной политике компании все затраты на такие проекты, включая ра-

бочее время обычных сотрудников, потраченное именно на этот проект, относились на инвестиции. Это стало особенно заметно, когда фонд оп-

латы труда компании внезапно «похудел»: до трети зарплат обычных ря-

довых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя

Блоги 201

текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило

приятное оживление.

Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела — если

сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас

нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в ак-

тивной фазе.

Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь

не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный пе-

риод.

Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеж-

дать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и ос-

нование для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о

здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки

показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.

Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчет-

ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-

ция не ухудшится.

Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на

рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к

тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены поку-

пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-

ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно

было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании пре-

красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-

маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было

дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент

достойных альтернатив на рынке не существовало.

Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще

и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей

стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма