Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

Заключение 189

ной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие

в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что

стратегия — это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем боль-

ше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и

конкретный результат.

Сколько живет стратегия?

В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется

прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально

устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуж-

дает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компа-

нии сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была

несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та

же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на верши-

ну мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.

На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные прило-

жения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия

бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — на-

пример, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но

чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупа-

телей.

Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состя-

зались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные

войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая

пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в

последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — вне-

шний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концеп-

ция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь

стать удобным и недорогим магазином у дома.

Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена

сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно кон-

курировать с транснациональными компаниями, в небольшие населен-

ные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой круп-

ной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом

водоеме.

Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать

внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на рос-

www.sapcons.ru

190 Глава

14

кошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо

это соответствовало новым требованиям рынка.

Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в на-

чале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но

сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компа-

ния прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену

и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.

В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегод-

но. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять

выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам

на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке страте-

гии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.

Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять

ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слиш-

ком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в бу-

дущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких

изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося

спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.

Как реализовать стратегию?

Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них

рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала пре-

красную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась

от нее в ходе реализации.

Основная причина — непоследовательность. Руководство компа-

нии разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подпи-

сания отклоняется от нее.

Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать

значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудни-

ков, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные

задачи решены не были.

Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «вы-

соких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось

с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руковод-

ство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала

соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презен-

тациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за

счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное пози-

Заключение 191

ционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого

ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателя-

ми рынка в целом.

Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и

продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он при-

ведет вас к успеху — придерживайтесь его. Каждое серьезное решение

должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит

стратегическому курсу — значит, это неверное решение. Как уже гово-

рилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой

закон, принятый в государстве, не может противоречить его конститу-

ции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить

ее стратегии.

Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах.

На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.

Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую план-

ку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей

цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит деше-

вую стиральную машину, а Ferrari — малолитражку.

Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасы-

вайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.

Не хватает времени на стратегию?

Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер — это

грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Ты-

сячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на

стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и

ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если

вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.

В менеджменте есть правило — если какую-то работу можно пору-

чить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может органи-

зовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предло-

жение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель

должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить

не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по

цене рабочего времени начальника.

Стратегия — важнейшая часть бизнеса, которую ни в коем случае

нельзя перепоручить подчиненным. Стратегию разрабатывает руководс-

тво компании, поскольку только оно обладает необходимыми для этого

www.sapcons.ru