Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными

результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-

деления компании.

Но и это еще не все. Стратегический план подразделения — это зона

ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще пред-

стоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных

исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.

У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на воп-

рос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способс-

твовать реализации общей стратегии?

• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции

должен родиться план по снижению издержек. Производство может

закупить новое, более автоматизированное и эффективное обору-

дование. Склад может установить WMS — Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить

скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить

себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа

сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект

по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.

• Если ваша сила — в продукте, то у ваших маркетологов должны по-

явиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово

к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые техноло-

гии и модернизируя производство.

•

Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь

план по исследованию рынков, а служба персонала — план по набо-

ру и обучению персонала в регионах, строительная служба должна

понимать, где и когда им строить склады, а закупки — куда и когда

завозить товары.

186 Глава

13

• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им

придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и

создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотруд-

ники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется

создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно

быть чьей-то стратегической задачей.

Стратегические задачи должны быть увязаны между собой — по

сути, по срокам и по деньгам.

Увязка по сути

Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд

ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости ком-

плектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, фи-

нансисты не смогут снизить долю заемного капитала — развитие требует

инвестиций. Если ваш конек — сервис, неправильно экономить на со-

трудниках.

Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц

не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый орга-

низм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с

одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой — требуют эконо-

мии. Но в большинстве случаев развитие и экономия — взаимоисклю-

чающие цели.

Увязка по срокам

Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале

следующего года, производство должно успеть подготовить новые стан-

ки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компа-

нии понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть

их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки

сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвести-

ции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необ-

ходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по

продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запус-

ка продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие

предложения.

Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое

и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они долж-

ны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления

своей части работ по ее решению.

Декомпозиция задач

187

Увязка по деньгам

Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск но-

вых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор допол-

нительного персонала — все это требует денег. Ваши финансисты долж-

ны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно

им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на

решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стра-

тегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к

заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой

компании?

Огромное количество прорывных стратегических планов разби-

лось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, про-

дажи — переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент

не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на

рекламную кампанию.

Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей

стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании со-

ставляют собственные планы по достижению поставленных целей. Пла-

ны увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генераль-

ный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверста-

ны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.

www.sapcons.ru

Глава 14

Заключение

Стратегия — это единственный способ заставить большую или даже

среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это

долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратеги-

ческого планирования — направить всех по этому маршруту.

В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он де-

тально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие

точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распре-

деляет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает

продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то

отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправиль-

но проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно

ресурсов — продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до

конечной цели.

Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвеча-

ет за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно

он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.

Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно — успех невозможен.

Кто разрабатывает стратегию?

Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании.

Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе

компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру.

На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую

лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее

членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать де-

тальный стратегический план. Максимум на что он способен — угадать

благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но

мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот про-

дукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.

Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в со-

став которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некото-

рых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С од-