Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

В первый день мы рассуждаем о необходимости понимать потребности клиента. И хотя большинство специалистов по продукту представляют, что значит «понимать клиента», мы знакомим их с историей нашей компании и увязываем все с контекстом.

Мы говорим о нашем видении, финансовых моделях, поиске клиентов, о том, кто был нашими клиентами раньше и с кем мы хотим сотрудничать в будущем. В остальные дни недели мы обсуждаем такие вопросы, как валидация продукта, разработка и определение приоритетов, изучение и измерение, а также вывод продукта на рынок.

Все эти темы связаны с целями организации, с тем, как тут «делаются дела», и с контекстом, который дает специалисту по продукту представление о предыстории и помогает понять, какое место ему уготовано в этой системе.

Темы могут выбираться в зависимости от того, что приоритетно для вашей компании и каких ценностей она придерживается, но методика их разбивки — и предоставление специалисту по продукту свободы в их изучении — имеет важное значение и может изменить его траекторию успеха.

Сразу после обсуждения темы «Стратегический контекст» мы приглашаем специалиста по продукту, который может говорить на любую из рассмотренных тем и рассказывать истории из собственного опыта работы в компании. Данный этап может показаться незначительным, но он играет важную роль в установлении доверительных отношений с другими специалистами по продукту. Эти сотрудники могут откровенно рассказать, что значит работать в команде, нести ответственность за отношения с клиентами, сотрудничать со стейкхолдерами и ориентироваться в порой весьма сложной корпоративной среде.

Потом мы проводим семинар по продукту, во время которого участники на практике применяют знания, полученные на утренних занятиях, в условиях, аналогичных рабочим.

Мы привлекаем членов команды, с которыми новичкам предстоит работать, так что они имеют возможность спокойно практиковаться под присмотром руководителя-наставника. Процесс обучения тому, как работают другие, сокращается, позволяя всем экономить время и избегать недоразумений.

Интенсив укрепляет культуру непрерывного образования и личностного роста. Когда специалист по продукту оканчивает курс, он не спрашивает: «Что мне делать сегодня?» Он всегда знает, что ему делать и как это делать правильно. Он подготовлен к быстрому принятию решений, а взаимоотношения, которые он успел выстроить, помогают быстрее добиваться результата.

Таким образом, мы расширяем полномочия специалистов по продукту — обеспечиваем их информацией, необходимой для достижения успеха, а затем доверяем им делать то, что они считают правильным.

Запомните: мы нанимаем умных специалистов по продукту не для того, чтобы указывать им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они самостоятельно решали сложные проблемы теми способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо нашего бизнеса.

В специалистов по продукту нужно инвестировать, так что одним вводным инструктажем для новых сотрудников не обойтись.

Попробуйте внедрить такой интенсив для новых сотрудников, чтобы настроить их на успех и придать смысл и значимость той работе, что им предстоит выполнять.

Глава 33. Оценка эффективности работы сотрудника

Если бы это зависело только от меня, я бы полностью отказался от ритуала ежегодной аттестации сотрудников.

Но правила есть правила, хотя в большинстве компаний по всему миру эта процедура сводится лишь к вопросам соответствия трудовому и прочему законодательству, а также пересмотру заработной платы. Поэтому я всегда молча делал то, что было необходимо.

Очень важно понимать, что для менеджера по найму ежегодная аттестация ни в коем случае не должна быть главным инструментом обратной связи. Иначе, как я полагаю, это ваш полный провал как менеджера. Делать это раз в год во всех смыслах недостаточно. Наш главный инструмент обратной связи — это еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а то и ежедневное общение. И не забывайте, что коуч-сессии «один на один» предназначены в первую очередь не для менеджера, а для сотрудника.

Поэтому при ежегодной аттестации нет места сюрпризам по поводу эффективности работы сотрудника. Если они есть, то это ваша проблема.

Довольно часто менеджер не склонен к конфликтам и избегает конструктивной критики, так необходимой новым сотрудникам. В конце концов менеджер решает, что сотрудник «не тянет», обсуждает это со специалистами по управлению персоналом, которые заставляют менеджера задокументировать эти проблемы во время той самой ежегодной аттестации. Новость о том, что он не оправдывает ожиданий, оказывается для сотрудника полной неожиданностью.

Это несправедливо по отношению к сотруднику, притом что в большинстве случаев подобной ситуации вполне можно избежать.

Когда я узнавал, что такая ситуация возникает у менеджера, который работает на меня, то рассматривал это как серьезное упущение в деятельности самого менеджера и решал эту проблему, исходя именно из этого. Обычно это означало, что я выражал желание ознакомиться с планом подготовки к предстоящей еженедельной индивидуальной коуч-сессии, а также обсуждал вопросы эффективности работы непосредственно с сотрудником (чтобы убедиться, что обратная связь до него дошла).

Такие примеры наглядно показывают, что менеджером дано быть не каждому. А вот что компетентному менеджеру нужно, так это желание, готовность и способность обеспечивать сотрудникам честную, своевременную и конструктивную обратную связь.

Важно помнить, что некоторые люди плохо считывают намеки, и всем знакомы случаи, когда менеджер уверен, что дал негативную обратную связь, а сотрудник заявляет, что не понял серьезности или значимости критики. В этом случае менеджеру следовало сформулировать свои претензии таким образом, чтобы исключить любую возможность недопонимания. А когда вопросы обсуждаются каждую неделю, даже если в первый раз негативная обратная связь не дошла до сотрудника, в следующий раз он наверняка ее заметит и поймет.

Итак, когда речь идет о ежегодной оценке работы сотрудников, нужно делать то, что необходимо, чтобы соблюсти все нормы и правила, но не забывать о том, что ваш основной механизм обратной связи — это еженедельные встречи с сотрудниками один на один.

Глава 34. Увольнение сотрудников

Вне всяких сомнений, увольнение сотрудников — это наименее приятный аспект работы менеджера по работе с персоналом.

Конечно, лучший способ избежать увольнений — совершенствовать навыки эффективного рекрутинга, собеседований, найма, адаптации и особенно непрерывного коучинга. И вы обязательно должны к этому стремиться.

Однако время от времени складывается ситуация, когда просто не получается.

Первое, что нужно понять, — вы должны думать не только о проблемном сотруднике, но и об остальных членах продуктовой команды, которым приходится решать проблемы или нести основное бремя работы, а также о том сигнале, который своей нерешительностью вы подаете продуктовой команде, всей продуктовой организации и особенно топ-менеджерам и стейкхолдерам.

Работодателю необходимо соблюдать баланс между состраданием и умением действовать ответственно и незамедлительно в рамках как корпоративной культуры вашей