Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Вне зависимости от степени компетентности нового сотрудника всегда можно найти возможности для роста. Расширение знания о клиентах, персонале, устройстве и деятельности компании, корпоративной культуре, технологиях и отрасли крайне важно для того, чтобы быстро войти в курс дела и влиться в коллектив.
Один из первых вопросов, который вы как менеджер по найму должны выяснить, — готовность новичка к работе с коучем. Большинство искренне радо тому, что руководитель готов помочь им добиться успеха. Но есть и такие, что испытывают опасения или замешательство, когда им предлагают коучинг.
Некоторые люди полагают: если им нужно дополнительное обучение, значит, они делают что-то не так и их новая работа под угрозой. Я не психолог, но совсем не трудно увидеть у нового сотрудника оборонительную позицию или признаки неуверенности и незамедлительно принять меры для решения проблемы. Я в таких случаях делюсь с людьми своим опытом работы в компании и рассказываю, как окружающие помогали мне на пути к карьерному успеху.
Так или иначе, вы должны установить взаимоотношения, основанные на доверии. Вы доверяете новичку в том, что он сделает все возможное для пользы компании, а тот, в свою очередь, верит, что вы будете всячески помогать ему добиваться успеха.
Как менеджер по найму, я довольно рано понял, что время и силы, потраченные на адаптацию новичков, позволяют мне не тратить долгие часы на сожаления о своем решении и на устранение негативных последствий. По сути, именно те моменты, когда я не уделял этой проблеме достаточно внимания, времени и сил, вызывают у меня, как у руководителя, самое большое чувство сожаления.
Во-первых, оцените возможности нового сотрудника и, исходя из результатов этой оценки, составьте план коучинга. Позаботьтесь, чтобы у новичка было достаточно времени и возможностей для развития необходимых знаний и навыков, а затем лично убедитесь в его компетентности.
Помимо обеспечения надлежащего уровня компетентности, в процессе адаптации необходимо сосредоточиться на установлении прочных взаимоотношений — прежде всего с вами, с коллегами по продуктовой команде, а вскоре и с руководством компании и стейкхолдерами. Для менеджеров по продукту это в первую очередь означает приобретение глубоких знаний о клиентах и деятельности компании в целом. Это фундамент, на котором строится все остальное.
Данный процесс, как правило, включает серию визитов к клиентам с последующим подробным разбором информации. Во время разбора обсуждаются не только клиенты, но и механизмы вывода продукта на рынок — особенно осуществление продаж и маркетинга — и организация службы поддержки клиентов. Процесс адаптации также включает знакомство с финансовым аспектом и получение представления об основных KPI: что они означают для бизнеса и как рассчитываются.
Какой план адаптации нового сотрудника вы бы ни выбрали, я настоятельно рекомендую начинать с глубокого изучения прямых пользователей и клиентов. Это относится ко всем членам продуктовой команды, включая инженеров.
Как только вы убедитесь, что новый сотрудник освоил все необходимое, лично представьте его ключевым лидерам и стейкхолдерам по очереди. Обязательно обратите их внимание на то, какую подготовку получил новичок, подчеркните его желание стать надежным партнером в работе.
В последующие несколько месяцев непременно поинтересуйтесь у этих лидеров и стейкхолдеров, насколько успешно они взаимодействуют с новым сотрудником и какие аспекты, на их взгляд, нуждаются в дальнейшем совершенствовании.
Помните, что как руководитель вы хороши настолько, насколько хорош ваш самый слабый сотрудник. Ведь эти люди и являются вашим продуктом.
Программы подготовки младших менеджеров по продукту
По моим наблюдениям, наиболее сильные технологические продуктовые компании во всем мире не перестают делать все возможное, чтобы найти новых сильных менеджеров по продукту.
В своих работах я неоднократно отмечал, как важно для компании расставить очень сильных людей на данные позиции, и руководители постоянно мне говорят, что им нужно больше таких специалистов.
Много лет назад это осознали в Google. Первый менеджер по продукту компании, Марисса Майер, установила очень высокую планку, так что им пришлось долгие годы упорно работать над тем, чтобы набирать и обучать менеджеров по продукту, доводя их до очень высокого уровня компетентности. Большинство из нас знают, что в Google много исключительно сильных инженеров, но менее известен факт о количестве сил и средств, что были вложены компанией в подготовку целого ряда менеджеров по продукту и дизайнеров, которые достойны этих инженеров.
С самого начала стало ясно, что сильных менеджеров по продукту крайне мало, и в компании приняли меры: создали программу подготовки младших менеджеров по продукту (программу ММП).
Иногда это название сбивает с толку, так как во многих компаниях за пределами Кремниевой долины, особенно там, где используются функциональные команды, термин связывают не с данной программой, а с подготовкой продуктовых менеджеров начального уровня. Как вы увидите далее, это нечто совершенно другое, поэтому пусть название не вводит вас в заблуждение.
Google приложил массу усилий, чтобы найти самых лучших и талантливых сотрудников как внутри самой компании, так и на стороне. Участие в программе ММП дает начинающему менеджеру по продукту возможность пройти двухлетний курс коучинга, где учат, как стать первоклассным менеджером по продукту и, в перспективе, продуктовым лидером.
Цель программы — обучить специалистов с высокой производительностью и/или высоким потенциалом, с устоявшейся или растущей репутацией в других сферах (будь то бизнес или образование) и превратить их в сильных менеджеров по продукту.
Основная заслуга в создании этой программы принадлежит Мариссе. Она потратила массу времени на коучинг перспективных лидеров продукта. И программа действительно дала ряд исключительно талантливых и квалифицированных специалистов. Многие из них стоят за созданием лучших продуктов и услуг компании Google, другие основали и возглавили собственные компании.
Аналогичным образом я горжусь специалистами по продукту, которых я сам набирал и учил многие годы, и мне приятно, что они теперь работают повсюду в нашей отрасли и возглавляют многие из лучших продуктовых организаций мира.
Меня учили, что главная работа менеджеров по найму и лидеров — развивать творческий и личностный потенциал сотрудников.
Поэтому я часто рекомендую средним и крупным компаниям использовать программу ММП для своих менеджеров по продукту, обладающих наибольшим потенциалом.
Сейчас во многих ведущих технологических компаниях действуют программы ММП, поскольку эта концепция завоевала популярность далеко за пределами Google и была принята такими компаниями, как Facebook◊[29], Twitter[30],
