Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Во-первых, вы можете реализовать эту программу только в том случае, если у вас есть очень сильные и признанные продуктовые лидеры, которые готовы и способны тратить ощутимое количество времени на коучинг. Даже если это уровень вице-президента, то есть руководство другими руководителями, — если они незаурядные личности и убеждены в необходимости развивать таланты, постарайтесь привлечь их к непосредственному участию в коучинге.
Если у вас нет таких лидеров или у них нет необходимых ресурсов для коучинга требуемой интенсивности, вы можете привлечь признанного продуктового лидера, готового заняться обучением ваших сотрудников, со стороны. Дайте ему по меньшей мере год, чтобы он мог продемонстрировать результаты.
Во-вторых, установите очень высокую планку для зачисления в эту программу. Принимайте лишь тех, кого считают лучшими умами компании, сотрудниками с высочайшим потенциалом. Это тот тип людей, которые делают каждый разговор содержательным и полезным. Это тот тип людей, которые стремятся добиваться результатов.
В-третьих, производите тщательную оценку каждого из участников программы, чтобы определить, какие навыки нуждаются в развитии. Корректируйте эту оценку в течение года обучения.
В-четвертых, составьте индивидуальный план коучинга на год или два, чтобы помочь этим людям полностью раскрыть потенциал. Они должны встречаться с коучем один на один по крайней мере раз в неделю.
Разумеется, в основном мы учимся создавать выдающиеся продукты, просто погружаясь в процесс с головой, исследуя продукт и обеспечивая клиентов инновационными продуктами, поэтому обязательно сразу вводите участников программы ММП в курс дела, привлекайте их к работе ключевой продуктовой команды. Но учтите, что это имеет смысл, только если вы предоставляете участникам интенсивный и непрерывный коучинг.
В этой программе есть аспекты, которые должны соответствовать корпоративной культуре вашей компании. В частности, вы должны определить, насколько заметна и раскручена должна быть программа и какие ожидания вы возлагаете на участников. Я, как правило, предпочитаю сдержанность и отсутствие шума. Дайте людям заслужить уважение своих коллег. Пусть главной темой станет достоинство.
Стоит упомянуть, что для меня эта программа стала очень эффективным способом расширить разнообразие в продуктовой организации, поскольку, в отличие от процесса найма, вы не отбираете участников программы на основе их опыта. Вы проводите отбор, исходя из их потенциальных возможностей.
Главное — понять, что любая технологическая продуктовая компания нуждается в сильных менеджерах по продукту, и лидеры компании должны постоянно искать таковых и делать все возможное, чтобы развивать наиболее перспективных сотрудников, добиваясь полного раскрытия их потенциала.
Глава 32. Интенсив для новых сотрудников
Партнер SVPG Кристиан Идиоди имеет заслуженную репутацию создателя очень сильных продуктовых команд. В своих прежних компаниях он организовал собственный буткемп[32], который является отличным примером коучинга обычных людей с целью последующего объединения их в выдающиеся команды. Я попросил Кристиана рассказать здесь о своей программе.
Нанимать специалистов по продукту — трудная задача, особенно когда речь идет о найме менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов.
Лучшие в мире специалисты по продукту работают там, где их хотят удержать. Они трудятся над решением важных проблем и создают инновационные продукты.
В целом компании предпочитают нанимать людей, которые уже добились успеха в продуктовых компаниях. Обоснования примерно такие: «Если они хорошо показали себя в той компании, то отлично справятся и здесь. Они разработали и выпустили великолепный продукт, следовательно, они наверняка дадут нам такой же результат».
Но проблема в том, что специалисты по продукту не начинают работать в новой компании, имея в арсенале все, что им нужно для достижения успеха, вне зависимости от того, насколько успешны они были в прошлом.
Вводный инструктаж для новых сотрудников, который знакомит со спецификой работы, очень важен, поскольку помогает им почувствовать себя желанными и интегрированными в новую организацию. Однако его недостаточно для подготовки специалистов по продукту по некоторым из важнейших аспектов их новой роли. В частности, это необходимость принимать трудные решения и добиваться высокого уровня доверия среди коллег.
Например, менеджер по продукту должен привносить в работу команды глубокое знание клиентов, бизнеса, отрасли и собственного продукта. Первый день и даже первый месяц в новой должности не дадут ему таких знаний, если он не тот самый уникальный специалист, которого компания наняла, потому что он уже ими обладает.
Таким образом, адаптация специалиста по продукту помогает установить параметры его участия в работе команды и показатели его успеха в новой роли.
Я создал интенсив для новых сотрудников, чтобы восполнить этот пробел и настроить специалистов по продукту на достижение успеха.
Я начал применять эту программу 10 лет назад, когда был руководителем отдела продуктов и отвечал за наём и подготовку принятых на работу ключевых специалистов по продукту. Я не раз был свидетелем, как вроде бы неуспешные специалисты были вполне пригодны для этой работы. Но отсутствовало некое связующее звено между их потенциальными возможностями и достижением успеха в организации.
Увидев эту проблему, я проанализировал, с какими самыми серьезными трудностями сталкиваются специалисты по продукту и что им нужно, чтобы стать успешными:
• Как принимаются решения? Как это делалось в прошлом?
• Что важно для компании в настоящий момент? Над чем мы сейчас работаем?
• Как заставить людей доверять мне?
• Что самое важное нужно сделать прямо сейчас?
Ответом на эти вопросы стал разработанный мной пятидневный интенсивный курс подготовки — буткемп — для специалистов по продукту, и я предлагал пройти его в первую неделю на рабочем месте.
Каждый день начинается с компонента личностного роста, когда сотрудники занимаются самоанализом и готовятся к предстоящей работе.
Они тренируют коммуникативные навыки, проходят личностные тесты, развивают личные навыки и выстраивают свой путь карьерного роста. Акцент на собственном личностном росте показывает новым сотрудникам, что наша компания заинтересована в них как в личностях и заботится об их развитии. Это также соответствует правилу «сначала наденьте кислородную маску на себя, а затем помогите соседу». Если мы научим наших лидеров здоровому поведению, у их подчиненных также повысятся шансы на работу в здоровой обстановке.
После занятий личностным ростом каждый день посвящается новой теме, связанной с созданием продукта. Мы называем этот этап изучением стратегического контекста.
Вот несколько наиболее важных тем в работе компании,
