Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

каждой мелочи. Кстати, и на зарплатах сотрудников тоже — в послед-

нее время сотрудники предприятия часто судятся с ним по разным воп-

росам. Экономия должна стать философией компании и пронизывать

все ее процессы, только так можно стать успешной компании, торгуя с

минимальной наценкой.

Про Майкла Делла, основателя компании Dell Computers, известно-

го поклонника идеи низких цен и издержек, рассказывают, будто однаж-

ды он, придя на переговоры к поставщику комплектующих, попросил

убрать из переговорной булочки и дать ему скидку на комплектующие в

размере их стоимости.

Какая бы цена у вас ни была, важно правильно донести информа-

цию об этом до потребителя. Покупатель должен быстро понять, почему

ваша цена выше (ниже) чем у других, неважно, как вы ему это сообщи-

те — через консультанта, через рекламные материалы или иным спо-

собом. Если ваша цена, скажем, выше, но потребитель не видит этому

разумного объяснения (например, логотипа известной марки на упаков-

ке), он выберет другой товар.

Особенно это важно в случаях, когда покупатель плохо разбирается

в товаре, который он покупает. Если простой обыватель выбирает ком-

пьютер или мебель, ему трудно сориентироваться в огромном ассорти-

менте самому. Он ходит по торговому залу, видит различные товары по

Правильно заданные вопросы

121

самым разным ценам и испытывает дискомфорт — ему необходимо сде-

лать выбор, а входящей информации недостаточно. Необходимость де-

лать выбор в условиях неопределенности вызывает стресс, и покупатель

стремится снизить уровень тревожности, собрав побольше информации.

Проще всего это сделать, подозвав консультанта. Но если консультанта

нет, у потребителя останется единственный источник информации —

ценник. Ему понятно, что 12 000 рублей меньше, чем 18 000, и если это

единственная доступная для него информация, он проголосует (рублем) за 12 000. Или (хотя реже) может случиться и обратное — низкая цена

станет для покупателя сигналом низкого качества, и он выберет другой

товар просто потому, что он дороже. В любом случае управлять выбором

потребителя (то есть вашим доходом) будете не вы.

Одна региональная сеть общепита столкнулась с тем, что потребите-

ли, платившие за обед примерно 10% от цен европейского уровня и 20–

30% от того, что они заплатили бы в Москве, предъявляли слишком вы-

сокие требования к качеству обслуживания. Платя за еду сущие копейки, они хотели иметь такой же сервис, как и в ресторане высокой кухни. Воз-

можно, причина была в слишком чистых и красивых интерьерах кафе —

подсознательно, несмотря на низкие цены, покупатель чувствовал себя

как в хорошем ресторане и ждал соответствующего сервиса. Ожидание

сервиса складывалось в тот момент, когда посетитель входил в кафе, еще

до того, как он увидел меню и составил впечатление о ценах. Однако сеть

работала в режиме экономии и оказывала посетителям только минималь-

ный сервис. В итоге потребитель оставался разочарованным.

Так что, выбирая ценовую стратегию, вам необходимо ясно пони-

мать, с какими трудностями вы столкнетесь, чтобы как следует к ним

подготовиться. Кроме того, вам необходимо убедиться, что все элементы

вашего торгового предложения (цена, качество, упаковка, сервис и т. д.) соответствуют друг другу и что потребитель, узнав цену на ваш товар, быстро поймет, чем именно ваше предложение отличается от конкури-

рующих.

Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими

клиентами, с другой — вашими конкурентами, которые будут реагиро-

вать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, кон-

куренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва

появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно

сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее раз-

вития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко

бывают успешными.

www.sapcons.ru

122 Глава

9

Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низ-

ким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит

или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества

машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейс-

ким же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджет-

ные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских

машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит

российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомо-

били так и останутся на складе.

Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следую-

щие вопросы:

• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они

будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели — низких цен за

среднее качество? Высоких — за высокое?

• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие це-

новые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?

• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее

время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не ска-

жется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого

ценового сегмента?

• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами — себе-

стоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала

и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?

• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточ-

но ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый

оборот ?

• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем

выделяться среди других компаний?

• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы

будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?

• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в

розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен

и настроен продавать именно наш товар?

• Если мы решили сменить ценовую стратегию — не потеряем ли мы

часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери но-

выми клиентами?

• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты?

Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение

цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не

вырастет, а прибыль мы потеряем.

Правильно заданные вопросы

123

• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем

превзойти их в этом вопросе?

Как всегда — список вопросов может (и должен) быть дополнен

вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.

9.4. Где продавать?

Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия — боль-

шая страна, что для местного предпринимателя означает не только боль-

шие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость от-

крывать филиалы. А это — стратегический вопрос.

В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада

или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран

порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профи-

лей из Испании открыл завод в Словакии — там ниже стоимость рабо-

чей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги — отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компа-

ния экономит на сотрудниках.

Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не поку-

паю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колеси-

ли по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на