Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Да, были люди в наше время,

Не то, что нынешнее племя:

Богатыри — не вы!

МИХАИЛ ЛЕРМОНТОВ. БОРОДИНО

Старшее поколение всегда ругает молодежь: она совершенно испортилась, стала легкомысленной, не уважает старших, без царя в голове, только о забавах и думает… Услышав такой стариковский разговор, Раневская сказала со вздохом:

— Самое ужасное в молодежи то, что мы сами уже не принадлежим к ней и не можем делать все эти глупости…

ИЗ СБОРНИКА «ЛУЧШИЕ АФОРИЗМЫ»

Любой молодой руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда в подчинении оказывается человек заметно старше по возрасту. Еще вчера он был вашим коллегой, а сегодня вы его начальник. Или вы пришли извне на лидерскую должность в коллектив, где есть старожилы, помнящие времена, когда о вас здесь и не слышали.

Кто такие «сотрудники старше вас»? Это подчиненные, которые годятся вам в старшие братья, сестры или даже родители, ветераны профессии. У них богатый опыт, а стаж насчитывает немало лет. Они лучше знают историю компании, технологии прошлого, да и вообще жизнь. Казалось бы, бесценные кадры, носители мудрости. В чем же сложность? В том, что классическое правило «старший = главный» перевернуто. Такой сотрудник может невольно (а то и вполне осознанно) не признавать ваш авторитет: «Мальчишка мне указывать будет? Да я в этой области уже тридцать собак съел!» И вот он уже втайне саботирует ваши поручения или открыто спорит, опираясь на свое прежнее, подкрепленное заслугами и годами положение.

Возраст в российской корпоративной среде — тема деликатная. С одной стороны, сказывается наследие советской культуры, где всегда было принято уважать старших. Многие из нас с детства усвоили эту заповедь. В офисе она выражается в обращении на «вы» и по имени-отчеству к более возрастным коллегам, а также в негласном правиле: мнение опытного сотрудника априори весомее. Молодому начальнику, выросшему с подобным мировоззрением, психологически непросто давать задания человеку, который годится ему в родители, контролировать его работу и тем более критиковать, потому что включается внутренний барьер. С другой стороны, сами сотрудники старшего поколения зачастую ожидают особого отношения. Советская школа и общая культура воспитали у них убеждение, что возраст должны уважать и жизненный опыт автоматически делает человека авторитетом. Неудивительно, что появление юного руководителя некоторые воспринимают как нарушение привычного порядка.

Исторически в российских организациях продвижение по службе шло рука об руку со старшинством. Долгие годы стажа были почти обязательным условием для руководящей должности. Однако в последние десятилетия ситуация меняется: меритократия (принцип управления, согласно которому высшие должности должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка) постепенно берет верх над принципом выслуги лет. Компании все чаще продвигают сотрудников в управленцы по результатам и компетенциям, а не просто за годы нахождения в офисе. Параллельно повышается пенсионный возраст и растет продолжительность активной карьеры — люди в 60+ продолжают трудиться. По данным исследования Вашингтонского университета, в 2020 году 40% работников в США имели начальника моложе себя (для сравнения, в 2012 году — лишь 34%). В России тренд схожий: старшие сотрудники дольше остаются в строю, и молодым управленцам все чаще приходится возглавлять разновозрастные коллективы.

Тем не менее во многих отечественных компаниях до сих пор существует негласный «возрастной ценз» при найме и продвижении: молодых начальников избегают, полагая, что им сложно управлять возрастными работниками. А некоторые руководители сознательно не берут в команду специалистов старше себя, опасаясь проблем и конкуренции.

В чем же основные трудности работы с возрастными подчиненными?

Представьте ситуацию: новый руководитель приходит в отдел, а подчиненные годятся ему в родители. Для молодого начальника это серьезный вызов. Во-первых, ему приходится бороться с собственными комплексами и тревогой. Начальнику может казаться, что старший подчиненный затмит его своим опытом и профессионализмом. Страх «он меня переплюнет» — распространенное чувство. Начинающий руководитель боится: вдруг подчиненный, проработавший двадцать лет, знает и умеет гораздо больше, чем он? А что, если окружающие тоже это заметят и перестанут уважать молодого босса? Такая неуверенность может приводить к ошибочным стратегиям поведения — от излишне жесткого авторитарного стиля, «чтобы не показаться слабым», до, наоборот, излишней уступчивости.

Во-вторых, возникает барьер в общении. Если человека с детства учили почитать старших, ему неловко отдавать распоряжения возрастному сотруднику и тем более делать замечания. К этому примешивается опасение, что подчиненный в принципе не станет воспринимать «молокососа» всерьез. И действительно, многие молодые руководители жалуются: старшие коллеги игнорируют их поручения или реагируют снисходительно — дескать, поиграет и успокоится. Такая ситуация подтачивает уверенность молодого лидера в себе. Он чувствует нехватку авторитета, начинает сомневаться в каждом решении.

В-третьих, сказывается разница в профессиональном опыте. Часто молодого начальника повышают за его достижения, например он принес компании крупный контракт или внедрил новую технологию, но управленческого опыта у него минимум. У подчиненных же за плечами десятилетия практической работы. Таких сотрудников трудно убедить в своей правоте чисто теоретическими доводами. Нередко в начале работы звучит: «Мы уже сто раз это пробовали, ничего не выйдет», «Мальчик, мы тут без тебя как-нибудь разберемся». Подчиненные к тому же могут испытывать нового босса «на прочность»: сознательно задавать каверзные вопросы, спорить по мелочам, чтобы посмотреть, насколько он компетентен и уверен. Такая проверка боем — обычное дело.

Кроме того, бывает и культурный разрыв в стиле работы. Например, двадцатипятилетний руководитель привык к общению в мессенджерах и быстрым обсуждениям, а его пятидесятилетние сотрудники — к официальным письмам и долгим совещаниям. Молодой начальник ждет инициативы и гибкости, а старшие члены команды — четких указаний и стабильности. Возникают трения из-за разных привычек. Руководителю также приходится осваивать искусство обратной связи с учетом возраста: как сделать замечание человеку старше себя, чтобы не унизить его и не испортить отношения? Это непросто, и поначалу некоторые предпочитают вообще закрывать глаза на промахи возрастных подчиненных, лишь бы не конфликтовать. Однако такая стратегия приводит только к потере управляемости.

На мой взгляд, все, что перечислено выше, — нормально: взрослые сотрудники в команде присматриваются к молодому шефу, испытывают, не спешат доверять. Начинающему лидеру важно принять этот кредит недоверия как данность и быть готовым доказать свою состоятельность на деле. Как говорится, «молодость — недостаток, который быстро проходит», но в первые месяцы придется поработать в условиях предвзятого отношения.

К тому же надо понимать, что страшно в этой ситуации не только руководителю, но и сотрудникам. Часто за внешней колкостью скрывается обида или страх: человек боится потерять ценность, не хочет, чтобы о нем думали, будто он устарел. Многие возрастные профессионалы