Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

а сотрудник все осознал и готов исправиться, то помогите ему вернуться в позитивное русло. Поручите значимую задачу, дайте шанс проявить себя с лучшей стороны. Выразите доверие: «Рад, что мы разобрались. Рассчитываю на тебя в новом проекте». Иногда бывшие саботажники, чьи проблемы решили, становятся самыми лояльными работниками, ведь вы протянули им руку, а не оттолкнули.

• Проводя личную беседу с саботажником, определите план действий: либо договоритесь о конкретных шагах (например: «Хорошо, ты берешь неделю, чтобы наверстать пропущенное, и мы с тобой по пятницам встречаемся для обратной связи»), либо, если дело идет к расставанию, четко обозначьте сроки и условия (например: «Давай так: если в течение месяца ситуация не меняется, мы спокойно оформляем твое увольнение по соглашению сторон»). Конкретика дисциплинирует и снижает двусмысленность.

• Если же разговоры и попытки не помогли и человек продолжает упрямо вредить, не идет на контакт или вы ясно видите деструктивный настрой, то надо принимать жесткие решения. Никому не хочется доводить до увольнения, но лучше расстаться с одним токсичным сотрудником, чем терпеть разрушение всей команды. Посмотрите на ситуацию трезво. Если вы сделали все возможное: объяснили, предложили помощь, предупредили о последствиях (прошли стадии «учить» и «лечить»), — а саботаж не прекращается, то дальнейшее терпение будет выглядеть уже как слабость руководства. Да и сам саботажник почувствует безнаказанность и разойдется еще сильнее. В таких случаях увольнение — не драконовская мера, а необходимый шаг во имя здоровой атмосферы и продуктивности команды. Вспомним правило Роберта Саттона: не терпите тех, кто вредит другим, каким бы ценным спецом он ни был. Обычно вклад саботажника не стоит того урона, что он наносит коллективу.

• В некоторых случаях можно попробовать перевести сотрудника, если вы видите в нем потенциал для другого места. Может, человек саботировал, потому что ему не нравилась именно эта работа или начальник, а в иной роли он раскроется. Однако есть риск «перекинуть проблему» коллегам. Вы должны быть уверены, что в новом окружении работник изменит поведение.

Прощаясь с сотрудником, действуйте корректно — «не жгите мосты», не устраивайте расправы. Проведите финальную беседу тет-а-тет: сообщите о решении, коротко обоснуйте: «Мы не смогли прийти к взаимопониманию, и ситуация мешает работе команды». Не оскорбляйте человека, не нужно читать длинных нравоучений: это бесполезно и может спровоцировать скандал или, что еще хуже, судебный иск. Оформите расставание по закону и с уважением к личному достоинству. Помните: остальные сотрудники тоже наблюдают, как вы увольняете саботажника. Если вы сделаете это грубо и унизительно, часть команды может проникнуться к нему сочувствием, мол, «шеф-то у нас тиран, не терпит конкуренции» — и эффект будет обратный. Лучше спокойно констатировать факт и отпустить.

8. Выстройте правильную коммуникацию с командой после конфликта. Если дело дошло до увольнения или других видимых мер, очень важно объяснить коллективу, что произошло и почему принято такое решение. Конечно, личные детали разглашать не стоит, но донесите информацию в общем: «Коллеги, нам пришлось расстаться с Иваном, поскольку он неоднократно нарушал договоренности и не разделял взгляды команды. Мы ценим вклад каждого, но поведение, разрушающее коллектив, недопустимо». Такая открытость предотвратит появление новых слухов и домыслов. Люди увидят, что вы действовали в интересах команды, а не по прихоти. Это укрепит доверие. В кейсе с главбухом-саботажницей собственник именно так и поступил: провел собрание, подробно объяснил причины увольнения, чтобы закрыть тему и снять напряжение. Команда восприняла с пониманием, работоспособность восстановилась. Прозрачность в таких вопросах — залог того, что у людей не останется скрытого негатива и чувства несправедливости, из которых потом родятся новые саботажники.

9. Продумайте профилактику на будущее. Устранить текущий саботаж — полдела. Важно не допустить повторения. После урегулирования кризиса проанализируйте причины случившегося. Если дело было в ошибках управления, поработайте над собой, будьте более открытыми, давайте больше обратной связи, пересмотрите систему мотивации. Если проблема в отборе кадров, то скорректируйте наем: включите в интервью вопросы, выявляющие склонность к конфликтам, проверяйте рекомендации тщательнее. Возможно, стоит усилить внутренние коммуникации: чаще проводить встречи, где люди могут задать вопросы напрямую, «открыть дверь» руководства для предложений. Честность и участие — лучшее лекарство против подрывных настроений. Имеет также смысл прописать ценности и ожидания относительно поведения сотрудников. И конечно, показать личный пример, ведь культура начинается с лидера. Если вы демонстрируете уважение, справедливость и готовы слушать, то шансы на возникновение саботажа резко снижаются.

Наверное, один из самых важных вопросов — можно ли перевоспитать саботажника? Опыт показывает: иногда можно. Если человек в целом неплохой работник, а на саботаж его толкнули поправимые факторы, такие как обида, выгорание, непонимание целей, то, устранив причины и поговорив по душам, вы сумеете вернуть его в конструктивное русло. Многие сотрудники, почувствовав поддержку, «возвращаются с темной стороны» и начинают работать с новой энергией. Стоит дать такой шанс: это и лояльность укрепит, и покажет остальным, что вы цените людей. Однако если саботажник действует из глубоко укоренившихся личных качеств, если он хронический негативщик, лжец, склочник, то перевоспитывать его бесполезно. Как говорится, не тратьте время на тех, кто не хочет меняться. Проще расстаться, пока одна ложка дегтя не отравила всю бочку меда.

Общий вывод такой: столкнувшись с саботажником, действуйте твердо, но взвешенно. Не игнорируйте проблему: такие трудности сами не исчезают, а лишь усугубляются. Однако и не рубите сгоряча — подготовьте почву, факты, заручитесь поддержкой.

Со сложными подчиненными может быть непросто, но грамотный лидер всегда найдет способ превратить потенциальных саботажников в союзников — или своевременно вывести их из игры во благо команды. Ваше дело — быть бдительным, справедливым и решительным.

Скажу прямо: если подчиненный объявил вам войну — выиграйте ее. В идеале попутно сумеете превратить врага в нейтрального сотрудника, а может, даже и в союзника; в худшем случае — уберете его с поля боя. Главное, защитите себя и команду от разрушительного влияния. Иногда руководителю приходится быть жестким, случай саботажника именно такой. Но после, установив справедливость, вы сможете снова вернуться к нормальному, позитивному стилю управления.

Ну и самое главное, как всегда, в конце. Вы сами, случаем, не саботируете вышестоящее руководство? Если после прочтения этой главы вы заметили признаки саботажа в себе, то нужно срочно исправляться.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Этапы развития саботажа в коллективе», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Саботажники» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

9. Сотрудники старше вас