Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев

существование закупки. Позже мы выяснили, что некоторые сотрудники подконтрольной ЭТП-223 по совместительству являлись и сотрудниками «Заневки», их сразу уволили. Следственные органы глубоко копать не стали, причин такого безразличия не знаю. В те моменты казалось, что в государстве напрочь отсутствуют закон и порядок. Посредник вел себя словно оказавшийся с нами в одной лодке и тем самым уходил от подозрений. В дальнейшем он принял участие в предоставлении юристов для судов, а также помог в поиске 10 млн руб. для возврата денег банку. С банком к назначенному сроку мы рассчитались благодаря помощи некоторых наших партнеров. Признаюсь, помогли те, от кого и не ожидали. Огромное спасибо им за это.

В той сложной ситуации мы прошли еще одно испытание. Казалось, что проблемы накатывают одна за другой. Только преодолеваешь волну, как тебя накрывает новая. Все это происходило одновременно с начавшимися проблемами с SveHom и налоговой проверкой. Но в любой проблемной ситуации есть положительные моменты: предпринимателям свойственно умение находить плюсы в, казалось бы, патовом положении. В нашей команде у всех есть лидерские качества, это одно из важных атрибутов предпринимателя. Мы действовали как команда, принимали вызов и шли вперед.

Глава 18. Поиск решения по сохранению компании

На фоне накопившихся проблем мы думали о возможных вариантах их решения. Конечно, основной акцент делали на улаживании вопросов с SveHom, но процесс затягивался и требовал все больше вливаний. Образовавшиеся дыры приходилось перекрывать другими проектами. Мы выматывались, накопившаяся усталость порой переходила в апатию. Дома тоже возникали проблемы из-за задержек на работе, потому что иногда приходилось выходить на объект ночью, чтобы поддержать коллег. Мы, как руководители, не могли проявить слабость, допустить паническое настроение или махнуть на все рукой. Но впервые начали задумываться о возможном пути отхода.

Выйти из проекта было очень дорого, это сулило большие штрафы (около 80 млн руб.), к тому же имелись обязательства перед кредиторами и подрядчиками на более чем 100 млн. Такой вариант нас не устраивал. Почему-то мы решили, что нужен новый взгляд, со стороны. Возможно, мы делаем что-то не так, а свежая «кровь» и энергия выправят ситуацию. Мы задумались о поиске генерального директора. Пару лет тому назад мы проводили стратегическую сессию, на которой внедряли корпоративное управление. Для этой задачи мы привлекли очень сильного эксперта, входившего в объединение корпоративных директоров и менеджеров, Виталия Королева. Он имел опыт работы независимым директором в различных компаниях и кардинально изменил наш взгляд на управление, но в тот момент не все из нас были готовы внедрить его подход.

Коротко опишу суть корпоративного управления на примере, который Виталий привел мне когда-то. Представьте, что ваша компания — это такси. Кто находится за рулем? Вероятнее всего, вы сами, если являетесь генеральным директором. В этой роли очень сложно отвлечься, просто некогда смотреть по сторонам. Вы ведете свое такси, обращая внимание на дорогу и соблюдая правила — в нашем случае закон. К тому же вы несете ответственность в случае нарушения правил, то есть закона. А что, если вы сядете справа от водителя, на место штурмана? У вас появится возможность смотреть в окно, замечать происходящее вокруг, получать новую информацию, заранее смотреть на карту, подсказывать при необходимости места возможных заторов и искать пути объезда препятствий. Можно звонить по телефону, не отвлекаясь от управления, и договариваться о новых маршрутах.

Эту функцию, функцию штурмана, в компании выполняет совет директоров или управляющий комитет, которому подотчетен директор. Совет директоров не вмешивается в операционную работу компании, его задачи — разработка и соблюдение стратегии.

Следующий уровень — это заднее сиденье. Там находится собственник компании, который может слушать музыку, играть в телефоне или просто спать. Единственное, что ему нужно обязательно делать, — просить штурмана сообщать, когда будут проезжать, к примеру, Дворцовый мост по дороге из аэропорта в «Лахта-центр». Это контрольная точка сверки маршрута и времени, ведь повезти могут по ЗСД[5] или вовсе через Вантовый мост. Так и в бизнесе: собственнику нужны контрольные точки, чтобы оказаться на мосту, а не под мостом. Ну и следующая категория. Думаю, вы уже догадались — инвесторы. Они вообще на машине не едут, но могут заправить бак, если поверят в команду.

Вот такая бизнес-модель. Подходит вам? Многие скажут «нет», потому что и директору, и совету директоров необходимо платить. Тогда, скорее всего, вы еще не стали предпринимателем, а являетесь менеджером. В этом нет ничего плохого до тех пор, пока вы это сами не поймете. Я и мои партнеры очень благодарны Виталию Королеву за открытие новых знаний, которые мы сначала долго осмысливали и смогли применить лишь спустя несколько лет.

Основной профит от такого подхода — это ваше время. К примеру, у меня появилась возможность написать книгу, которую вы сейчас читаете. Алексей достиг серьезных показателей в спорте, сделав себе фигуру атлета. Сергей же просто наслаждается жизнью. Но нет, это я забегаю вперед.

Итак, мы провели реструктуризацию компании, вывели все филиалы в отдельные юридические лица. В первую очередь это было сделано на основании опыта налоговой проверки. Мы решили не «выпячиваться» с большой выручкой и создать несколько компаний поменьше. В случае банкротства «ЭТУ» таким образом снижался бы риск потери активов.

Сначала должности генеральных директоров мы предложили директорам филиалов, но согласились не все, поэтому для некоторых новых компаний стали подбирать кандидатуры на рынке. В компании «ЭТУ» генеральным директором остался я, но мы решили установить для меня переходный период с позиции исполнительного директора, на которую взяли нового человека. Фактически он заменил сначала Алексея, переключив на себя финансы и бухгалтерию, а после должен был сменить меня.

Как только мы чуть-чуть разгрузились, появилось время для новых встреч, знакомств и переговоров. Так, на одном деловом обеде Андрей — человек, который нас поддержал в трудной ситуации с «Заневкой», рассказал, что его знакомые ищут компанию для тендера. Необходимы были опыт участия в государственных закупках и подписанный акт на крупную сумму. У нас были соответствующие документы, и я отправил их Андрею. На следующий день он позвонил мне и сказал, что нашу компанию хотят купить.

Глава 19. Сделка о продаже компании

Мысль о продаже компании раньше никогда не приходила нам в голову. Изначально, при ее создании, мы договорились, что будем строить ее системно, наращивая капитал и увеличивая стоимость. То есть с долгосрочной перспективой. В будущем планировали вывести ее на IPO и получать пассивный доход от дивидендов. Очень многие основатели привязываются