Юрий Мухин - Власть над властью

Получая по ленд-лизу английские и американские тан­ки, наши танкисты немедленно отрывали и выбрасывали весь выполненный из пластика внутренний интерьер тан­ка: очень уж он хорошо горел.

Подобные бюрократические перекосы можно увидеть и сейчас. Например, молниеотвод на здании в Германии вы­полнен так, что от одного его вида получаешь удовольствие. Но... проводники, спускающийся с крыши и поднимающий­ся из земли, соединены муфтой с болтовым зажимом. В этом месте проводники будут ржаветь, следовательно, электриче­ское сопротивление будет расти, неуклонно снижая качество молниеотвода. А наши строители бросят провода, как попа­ло, криво-косо, но соединят их сваркой, и если не обращать внимания на неприглядный вид сооружения, можно считать, что свои функции молниеотвод будет выполнять исправно, не говоря уже о том, что он раза в три дешевле. Одни зацик­лены на тщательности, а другие на объемах работ.

Это относится к «синим воротничкам». А что касается «белых воротничков» — конторских работников, то их на Западе тоже очень много. Правда, они заняты в несколько других сферах, учитывая бесплановость или ограниченную плановость экономики. Трудно сказать, но впечатление та­кое, что там бюрократов этого типа во много раз больше, чем было в СССР со всеми его вывертами. Некоторые фир­мы утверждают, что из 100 работников у них 60 рабочих и 40 управленцев.

Токийская контора японской металлургической компа­нии «Ниппон стал», производящей на своих заводах около 20 млн. тонн стали, расположена в 32-этажном здании американской планировки. Представьте себе огромные залы, заставленные столами, на каждом столе компьютер, за каж­дым компьютером японец в белой рубашке, очках и галсту­ке. И так 32 этажа! Это впечатляет. Магнитогорский метал­лургический комбинат, производивший во времена СССР 17 млн. тонн стали, не имел, наверное, и пятой части тако­го числа клерков. А ведь фирма «Ниппон стал» имеет еще и конторы на каждом заводе.

В разговоре с представителями этой компании они, как водится, свысока начали учить нас рыночным отношениям, и тогда я задал им вопрос: «Сколько клерков сидит у вас не­посредственно на ферросплавном заводе, чтобы продать 200 тысяч тонн ферросплавов?» Смышленые японцы, поняли к чему этот вопрос, и заговорили по-японски. Разговор до этого шел по-английски, но наш переводчик неплохо знал и японский, хотя и стеснялся на нем говорить. Японцы об этом не подозревали. Позже переводчик рассказал, что глава делегации сказал своим: «Этот русский хочет сказать, что у нас очень много конторских служащих». Они посовещались по поводу приемлемой цифры и назвали ее мне: на япон­ском заводе ферросплавов один клерк обеспечивает прода­жу 10 тысяч тонн в год. «А мы производим 1 050 000 тонн ферросплавов,— сообщил я,— и по вашим стандартам в от­деле сбыта у нас должно было бы работать 105 служащих, но у нас там работает всего четыре человека, а остальные занимаются плавкой в цехах. На этом примере объясните мне недостатки плановой системы хозяйства». Японцы пе­ревели разговор в другое русло, и неспроста.

Уменьшение технологической бюрократии в развитых странах Запада компенсируется ростом бюрократии в тор­говых сферах, не производящих товары, не создающих бо­гатство этих стран. И это происходит сейчас в СНГ.

Но есть еще одна сфера на Западе, где царит бюрокра­тия, — юриспруденция. Она особо характерна для стран, в которых политические системы давно не менялись, и нако­пилось огромное количество законов. В таких странах са­мые простые дела невозможно решить без юристов. Даже сами бизнесмены пишут, например, о США, что это страна законников, которые баллотируются на выборах в Конгресс, чтобы там принимать законы, с которыми еще лучше будет жить законникам.

Правомерен вопрос: можно ли внедрить результаты данной работы на Западе, можно ли там делократизировать управление людьми? Да, конечно. Более того, страны Европы и США могут делократизировать свои фирмы зна­чительно легче, чем СНГ или, скажем, Япония. Дело в том, что помимо общего сопротивления аппаратной и государ­ственной бюрократии, которое будет общим для всех го­сударств мира, появится и внутреннее сопротивление лю­дей, не желающих стать хозяевами, желающих оставаться бюрократами. В Европе и Америке люди являются больши­ми индивидуалистами, они в большей степени готовы по­лагаться на собственные силы и, следовательно, стать хо­зяевами и отдаться Делу, чем советские люди или японцы, привыкшие находиться под защитой коллектива и руково­дящего им начальника. Предпосылки к делократизации на Западе более глубокие, на фирмах она видится достаточно простой. Хуже будет с делократизацией управления самих государств, так как для этого необходимо изменить общие взгляды на государство, что нелегко, так как люди там бу­квально зомбированы средствами формирования общест­венного мнения и узкой специализацией западного обра­зования. Государственной бюрократии держать их в покор­ности весьма несложно.

Выводы

Мы рассмотрели азбуку управления людьми. Плохо ли получилось,хорошо ли, но автор старался. Что, по мысли автора, читатели должны были понять из первой теорети­ческой части?

Для того чтобы выжить на этой планете, люди обязаны делать Дело — производить товары и услуги, нужные для обеспечения людям достойной их жизни.

Практически ни одно из сегодняшних дел человек не спо­собен исполнить в одиночку, самостоятельно. Труд разде­лен, следовательно, и Дело необходимо в процессе его исполнения делить на отдельные Дела. Этим занимается ру­ководитель. Это его работа, только для этого он нужен и за это его ценят.

Вот вы, читатель, стали руководителем. Допустим, вам поручили строить дома или воспитывать детей, защищать страну от агрессора или занять первое место в чемпиона­те мира по футболу. Вам обязательно нужно помнить и по­нимать две вещи.

Первое. Надо ясно себе представлять, что является ва­шим Делом, ни в коем случае не путать его ни с чем другим и не браться ни за что дополнительно. Скажем, вам пору­чили руководить футболом в стране, и, разумеется, вы ста­вите своей целью воспитать самые лучшие в мире коман­ды. Что является вашим Делом? Приток денег от спонсоров? Победа во всех играх? Завоевание первых мест в чемпиона­тах? Нет, это все не то. Это — следствие отлично исполнен­ного вами истинного Дела. А Дело — предоставить зрителям максимальное удовольствие от игры наших команд и фут­болистов. Вспоминайте, что такое Дело. Это услуга, нужная людям, за которую люди согласны платить. Только за удо­вольствие от финтов, точных ударов, самоотверженности игроков болельщики согласятся платить.

Видите ли, теоретически можно на чемпионат привезти дворовую команду и вагон денег. Купить за деньги осталь­ные команды и таким путем занять первое место. Но бо­лельщики не получат удовольствия, они перестанут ходить на футбол. Можно обивать пороги спонсоров и на выпро­шенные у них деньги купить отличную спортивную одеж­ду и обувь. И на это болельщикам наплевать. Только их удо­вольствие и является Делом футбола. И если болельщики будут получать это удовольствие, то следствием надлежа­щего исполнения вами Дела станут и первые места, и кон­ная милиция, отгоняющая толпы спонсоров от дверей ва­шего офиса, и высокие доходы игроков.

Второе. Смотрите на людей проще и не приписывайте им несуществующие черты. Они действуют согласно законам поведения. Они подчиняются тому, кто имеет возможность их поощрить или наказать. И если вдруг они начинают действовать вопреки этому правилу, значит, вы плохо осмотре­лись и не видите кого-то или чего-то. Вы не видите инстан­цию, которая поощряет и наказывает их более сильно.

Итак, вы получили Дело, поняли его, оценили обстанов­ку и приняли решение, как его разделить. Нашли подходя­щих специалистов и приняли их на работу или заключили с ними договор. Здесь наступил момент ошибки. (До вас все ошибались в этом месте, кроме армии, да и то она не оши­бается только после того, как война научит.) Перед вами вы­бор — кому отдать власть над вашими подчиненными: себе или Делу? Возьмете себе, и у вас бюрократическая система управления, отдадите Делу — делократическая. Вероятнее всего, вы ошибетесь и возьмете власть над подчиненными себе. Конечно, не бездумно, конечно, вы будете изобретать системы оплаты и стимулирования подчиненных за испол­ненное Дело. И, тем не менее, это будете делать вы, и власть будет у вас, у «бюро». К вам немедленно потекут вопросы от подчиненных: что им делать по их, подчиненных, Делу, чтобы было хорошо и вы были ими довольны? Вы не ото­бьетесь от них, вы ведь сами будете волноваться и пере­живать за свое Дело, а оно состоит из Дел подчиненных, и у вас не хватит духу послать их подальше. Вы волей-нево­лей начнете вникать в их Дела все глубже, «приседать» на их уровень. У вас перестанет хватать рабочего времени, вы начнете нанимать себе помощников — аппарат, устанавли­вать контроль за исполнением своих указаний. Потом, уви­дев, что ваши подчиненные тупо вредят Делу, ссылаясь на ваши указания, вы еще усилите контроль и отчетность, нач­нете наказывать их жестоко, как Сталин, но они будут боять­ся вас, а не Дела, и бюрократические связи будут все боль­ше и больше упрочняться.