Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

В 1975 году, задолго до того как эта технология попала в поле зрения конкурентов, Стивен Сассон, инженер-электрик Kodak, изобрел первую цифровую камеру. К сожалению, руководство Kodak не смогло – или не захотело – представить себе будущее без фотопленки. В их представлении о будущем не было места иной прибыльной бизнес-модели, кроме существующих. «Это была беспленочная фотосъемка, – вспоминал Сассон. – Реакция руководства была такой: “Мило, но никому об этом не рассказывайте”»[33].

Когда вице-президент Дон Стриклэнд посоветовал перейти на цифровые технологии, руководство компании отвергло его предложение. «Мы разработали первую в мире цифровую камеру, и Kodak могла бы выпустить ее на рынок в 1992 году, – сказал Стриклэнд. – Мы не могли получить разрешение на запуск или продажу этого продукта из-за боязни каннибализации[34] кинопленки»[35]. Вместо того чтобы произвести революцию в своей отрасли и следовать видению своего основателя, то есть сделать фотографию удобной для широких масс, Kodak подавила инновацию в своей собственной организации. В результате компания оказалась не готова к надвигающейся волне прогресса. К тому времени, когда компания Kodak наконец внедрила технологию, которую сама же и разработала, будущее уже прошло мимо нее. И, я уверен, вы знаете много подобных примеров.

«Нет ни одной причины, по которой кто-то захотел бы иметь компьютер в своем доме». Так в 1977 году сказал Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation[36][37]. В отличие от него, основатель Apple Стив Джобс предвидел иное: «Наиболее убедительной причиной для большинства людей купить компьютер для дома будет подключение его к общенациональной коммуникационной сети»[38]. И Джобс сзаявил это за четыре года до изобретения Всемирной паутины.

Вывод Джобса не был неизбежным. Единственно верным было только одно утверждение: предугадать результат маловероятно. Но, будучи лидером, ориентированным на перспективу, Джобс смог предаставил себе такую возможность, а затем и реализовать ее. В результате рынок домашних компьютеров стал благодатной почвой для будущего роста Apple. Олсена поглотило настоящее, и из-за отсутствия у него дальновидности DEC не готовилась к такому повороту – теперь скажите, когда вы в последний раз слышали название DEC?

Я часто вспоминаю слова жены Джобса, Лорен Пауэлл, сказанные на его похоронах в 2011 году: «Достаточно сложно разглядеть то, что уже есть, устранить многие препятствия, мешающие четко рассмотреть реальность, но дар Стива был еще более великим: он ясно видел то, чего не было, то, что могло бы быть и что должно было там быть… Он представил себе то, чего не хватало в реальности, и решил исправить это»[39].

Джобс понимал, что вычислительные мощности предназначены в первую очередь для крупных корпораций и малого бизнеса. Но он чувствовал, что реальности чего-то не хватает. Поэтому, вместо того чтобы просто подражать действиям IBM, Hewlett-Packard, Compaq и Commodore в сфере малого бизнеса, Джобс смотрел дальше. Он понял, что «компьютеры будут необходимы в большинстве домов»[40], и решил создать «домашний компьютер»[41]. Именно этого не хватало реальности.

Он повторил успех, представив революционный iPhone с сенсорным экраном в то время, когда в моде были устройства Palm и BlackBerry с громоздкими клавишами.

Теперь вернемся к Kodak.

По статистике, в 2017 году более миллиарда владельцев смартфонов, обеспечивающих максимальное удобство фотосъемки, сделали около 1,2 трлн цифровых фотографий[42]. Публикуем ли мы фотографию танцующего кота или запечатлеваем яркие эмоциональные моменты, такие как свадьба, рождение ребенка или спортивный триумф, – сегодня за две минуты мы делаем больше снимков, чем за первые 100 лет с момента появления фотографии[43].

Ученый в области вычислительных систем Алан Кей известен тем, что сказал: «Лучший способ предсказать будущее – это изобрести его»[44]. Видение – первый шаг к достижению этой цели. Без него лидеры не будут готовы к тому, что произойдет дальше. Благодаря iPhone Стива Джобса, а также новаторам и подражателям, которые пошли по его стопам, идея Джорджа Истмена продолжает воплощаться в жизнь. Тем временем дверь будущего закрылась для Kodak.

2. Упущенные возможности. Быть неподготовленным к будущему означает упускать из виду шансы на изменения в настоящем. Почему? Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем. Без четкого видения они ускользают от нас.

В 1982 году трое бывших руководителей Texas Instruments увидели новую возможность на развивающемся технологическом рынке и за восемь месяцев выпустили первый компьютер Compaq. Я был в числе первых, кто начал продавать его. Compaq побила рекорд по показателю «первый год продаж среди компаний в истории американского бизнеса» – 111 миллионов долларов[45]. Компания-«выскочка» быстрее всех преодолела порог продаж в 1 миллиард долларов[46]. К 1987 году каждый шестой персональный компьютер, продаваемый дилерами, был Compaq[47]. 10 лет спустя этот феноменальный рост сделал Compaq «бесспорным мировым лидером в индустрии персональных компьютеров», продаваемых в основном предприятиям[48]. А что сейчас?

Успех Compaq заставил руководителей отвлечься от новых тенденций в этой отрасли. Им требовалось новое видение для поддержания и развития своего бизнеса, но, вместо того чтобы ориентироваться на будущее, они застряли в настоящем. Вместо того чтобы удовлетворить меняющиеся нужды потребителей, они удвоили свои усилия, приобретя Digital Equipment Corporation в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов[49]. И, конечно же, это та самая компания DEC, упомянутая выше. Вы уже догадались, к чему это привело.

Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем.

Пока Compaq решала вопрос приобретения DEC, другие компании (Apple, Dell и Gateway) вышли на «голодный» рынок домашних компьютеров. Compaq опомнилась слишком поздно. Три года спустя Dell обогнала Compaq в качестве лидера отрасли по продажам ПК[50].

Почему компания Compaq не обратила внимания на стремительно растущий внутренний рынок, ориентированный непосредственно на потребителя? Оглядываясь на дни своей славы, Джан Карло Бизоне, вице-президент по маркетингу Compaq в Северной Америке, сказал: «Экономический рост – худший дезодорант. Он многое скрывает». Финансовый директор Дэрил Уайт, проведя небольшой самоанализ, признался: «Мы видели только собственный успех»[51]. Еще больше усложнилось их положение после слияния с DEC, «объединенной компании не хватало направления»[52]. Иначе говоря: им не хватало видения.

Сравним эту историю с другой, про Ника Свинмурна и Тони Шей.

В 1999 году Свинмурну пришла в голову безумная идея продавать обувь онлайн. Инвесторы были уверены, что это никогда не окупится. Они считали, что возникнет слишком много проблем с логистикой и обслуживанием