Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

фотографии. Компания также предсказала стремительный рост технологий и производства ЖК-экранов. Используя свой опыт, они создали защитные поляризационные пленки для ЖК-дисплеев для рынка, на котором они сейчас доминируют.

Когда дело дошло до цифровых изображений, у Kodak было огромное преимущество на старте. Однако из-за недостатка видения в нужный момент они не смогли сменить направление. Две компании, работающие в одном секторе бизнеса, имели доступ к одинаковой информации об аналитических данных и тенденциях. Одна из них выиграла. Другая проиграла. Их представления о будущем разграничили их судьбы.

5. Напрасная трата денег, времени и сил. Когда руководители сосредотачиваются на исполнении, забывая о видении, они упускают из виду его роль в реализации идеи. В результате команда растеряна, а руководители растрачивают ценные ресурсы, включая собственное ограниченное время и энергию.

Видение задает направление для реализации вашего будущего, а также стандарт, по которому можно судить об итогах. Без него команды вкладывают свои силы во второстепенные проекты и достигают незначительных результатов. Кроме того, они даже не знают, приближаются ли к цели, потому что нет внешнего критерия для оценки их прогресса. Просто ходят по кругу. Руководствуясь четким и убедительным видением, вы можете избежать ненужных затрат энергии и усилий, а также повысить эффективность, сводя к минимуму или даже исключая подобную бесполезную деятельность в вашей компании.

Сейчас многие команды знают об этом. В ходе опроса, в котором приняли участие десятки тысяч сотрудников, исследователи спросили: «Что вы ищете и чем восхищаетесь в лидере (то есть в человеке, за которым вы бы охотно последовали)?» Неудивительно, что список возглавила честность. Но 72 % опрошенных заявили, что вторым по важности требованием к лидеру является то, чтобы «он или она смотрели в будущее»[61]. Для более высоких должностей этот показатель вырос до 88 %. Наши команды ожидают честности от всех, с кем они работают, но особенно они хотят видеть ориентированность на будущее в своих руководителях. Без этого они испытывают разочарование, наблюдая, как их усилия пропадают даром.

Проблема в том, что лидеры этих команд часто недальновидны. В ходе работы по методу оценки «360 градусов» Эрминия Ибарра обнаружила, что лидеры значительно переоценивают свою способность вести в будущее по сравнению с мнением тех, кто наблюдает за их работой. Она назвала это «ощутимым расхождением»[62].

Примечательно, что много времени и усилий лидеры тратят напрасно, не следуя своему видению. Исследователи Хайке Брух и Сумантра Гошал опросили 200 руководителей Lufthansa[63]. «Наши выводы о поведении руководителей, должно быть, вас напугают, – сообщили они. – 90 % менеджеров тратят свое время впустую, занимаясь всевозможными непродуктивными видами деятельности. <…> Лишь 10 % менеджеров тратят свое время с определенной целью, вдумчиво, всецело погружаясь в процесс». 40 % – те, кого они назвали «рассеянными», – были чрезмерно заняты, но вели «изолированную» от долгосрочных целей организации деятельность. В результате они были недальновидными, переоценивали свои возможности и испытывали трудности с разработкой полезных стратегий. Другими словами, объем их работы был меньше, чем мог или должен был быть. «Они думают, что занимаются неотложными делами, но на самом деле просто топчутся на месте», – утверждали Брух и Гошал[64].

Правильно нарисованная картина будущего напоминает людям о том, что мы создаем и почему это важно. Это вдохновляет и заряжает энергией сотрудников всей компании, мотивируя следовать за вами и вместе совершать великие дела. Люди могут видеть, как их действия способствуют процветанию.

Именно это произошло в НАСА после того, как Кеннеди высказал свою идею о высадке человека на Луну. Согласно одному отчету, была установлена «тесная связь между повседневной работой сотрудника НАСА и конечной целью», о чем свидетельствует комментарий одного из сотрудников: «Я не мою полы, я помогаю отправить человека на Луну»[65].

6. Преждевременный уход. Напрасные усилия вместо плодов приносят разочарование. Это означает, что руководители с дефицитом видения склонны рано уходить из профессии. То же самое происходит и с их перегоревшими сотрудниками. Основная задача четкого видения – не сбиться с курса и достигнуть успеха, несмотря на неизбежные препятствия и сопротивление. Видение помогает вам и вашей команде быть мотивированными, вовлеченными и преданными делу, не дает отступить до получения результата. Я не могу представить себе более убедительного примера, чем история SwiftKey.

Компанию SwiftKey основали трое друзей – Крис Хилл-Скотт, Джон Рейнолдс и Бен Медлок – в 2008 году. «Должен же быть более удобный способ печатать на смартфоне», – решили они и, вооружившись этой весьма простой идеей будущего, приступили к созданию лучшего приложения для виртуальной клавиатуры с предиктивным вводом текста для мобильных устройств Apple и Android[66]. Они придумали и разработали клавиатуру с искусственным интеллектом, которая «запоминала», как клиент общается, используя учетные записи пользователя в социальных сетях. Их система прогнозирования собирала информацию из Twitter и Facebook, а также Evernote, Gmail и списка контактов пользователя. Основатели запустили бета-версию всего через два года.

Критики и пользователи были в восторге, а популярность SwiftKey стремительно росла. За первые четыре года на рынке они получили более десятка отраслевых наград, приложением воспользовались более 300 миллионов пользователей. И я один из них. Спустя шесть лет после запуска они подсчитали, что их лидирующая на рынке технология сэкономила пользователям «почти 10 триллионов нажатий клавиш на 100 языках и более 100 000 лет общего времени набора текста»[67]. Жаль, что за продуктивность не присуждается Нобелевская премия. В конце концов Microsoft купила SwiftKey за 250 миллионов долларов в 2016 году[68]. Идея будущего этих трех основателей в основном оправдалась.

На момент выкупа компанией Microsoft только двое из трех партнеров все еще были в компании и получали прибыль. Почему так вышло? Медлок и Рейнольдс не упускали из виду всей картины. Они проводили долгие часы на работе, следили за каждым запуском и наблюдали, как мечта воплощается у них на глазах.

Тем временем Хилл-Скотт решил уйти из компании всего через два месяца работы – он теперь называет это «самой большой ошибкой, которую когда-либо совершал».

Согласно опубликованным отчетам, он «устал от необходимости работать допоздна»[69]. Я не могу сказать с уверенностью, но думаю, он потерял представление о том, что могло быть, если бы он придерживался выбранного курса. Он был сосредоточен на повседневных истощающих делах, а не на большой вдохновляющей картине. Поскольку он рано ушел, вместо миллионов он заработал сумму, достаточную лишь для покупки велосипеда.

Правильно нарисованная картина будущего напоминает о том, что мы создаем и почему это важно

Когда спады и неудачи грозят