Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

который мы сформулировали в 2012 году (для рынка): «Мы развиваем гастрономический кругозор Гостей, чтобы их жизнь была ярче!»

Длинный вариант миссии: «Мы развиваем гастрономический кругозор Гостей путем создания уникальных образовательных и эскапических впечатлений, чтобы их жизнь была ярче! Мы развиваем коллег, отдавая им все наши знания и опыт, чтобы помочь им стать успешнее».

Именно из видения и миссии вышло решение создавать гастрономические театры, а также развивать и продвигать шеф-поваров. Все эти годы мы знакомили Гостей с другими вкусовыми культурами, новыми сочетаниями и уникальными концепциями и отдавали знания сотрудникам, не боясь, что они могут уйти. И продолжаем двигаться в этом направлении сегодня.

Некоторые считают, что миссия не нужна сотрудникам в прикладном, практическом смысле. Я с этим не согласен. Одним из основных положительных эффектов корпоративной миссии является то, что она мотивирует и вдохновляет сотрудников. Правильно сформулированная уникальная миссия помогает сотрудникам понять, что они трудятся в компании не только ради прибыли, но и ради чего-то более возвышенного. Заявление о миссии разъясняет природу основных целей. Миссия дает возможность почувствовать, что человек причастен к каким-то великим уникальным проектам, улучшающим жизнь большого количества людей. Сотрудники, которые работают в компании с уникальной вдохновляющей миссией, всегда в долгосрочной перспективе будут вовлеченнее и эффективнее сотрудников, работающих в компании без таковой.

Миссия – это инструмент дифференцирования компании на рынке. Из нее формируются обещания уникальной пользы. А обещания, как мы помним, надо выполнять. И если мы декларируем, что наша миссия – расширять вкусовой ландшафт наших Гостей, а по факту в ресторане еда хуже, чем у конкурентов, то в глазах Гостей мы будем выглядеть как обычные болтуны.

Верхнеуровневые цели

Если не знаешь, куда идешь, то тебя приведет туда любая дорога.

Гусеница из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес»

Раз в несколько дней я просматриваю негативные отзывы в чат-боте, собирающем их из агрегаторов. Очень часто встречаю такие: «30 минут ждали официанта» или «О нас забыли, и мы ушли». Сначала мне было непонятно, что является ключевой проблемой, но позже я понял. Дело в том, что сотрудники на местах, создающие Ценность для Гостей, чаще всего не понимают, какие у компании верхнеуровневые цели. А случается, что и сами не могут ответить на вопрос «Какова цель моей работы здесь?».

Если официанты думают, что верхнеуровневая цель компании – прибыль, то будут впаривать дорогие блюда, а управляющие – безбожно экономить расходы, тем самым разрушая потребительскую Ценность.

Главный источник неудач в жизни человека или компании – отсутствие верхнеуровневых целей или путаница в них.

Верхнеуровневые цели декомпозируются из видения и миссии. Если миссия – решить проблему голода, то верхнеуровневой целью будет удовлетворить как можно больше людей дешевым, питательным и быстрым в употреблении продуктом. Если миссия – расширять вкусовой кругозор, то целью может стать искусство дарить счастливые моменты каждому Гостю путем создания новых впечатлений. Выручка в обоих случаях – не цель, а эффект от достижения верхнеуровневой цели.

До сих пор в представлении большинства людей компания основывается только с одной целью – обогащение акционеров. К сожалению, так мыслит не только большинство начинающих предпринимателей: в mission statement многих крупных компаний вы до сих пор можете прочитать, что их верхнеуровневая цель – счастье акционеров (максимизация прибыли). Я не имею в виду, что деньги в виде выручки и прибыли не важны. Но дело в том, что финансовые показатели должны быть сбалансированы метриками, создающими Ценность для Гостей. И именно поэтому опережающие метрики, такие как CCI, важнее отстающих, о чем мы и говорили в главе об управлении компанией.

Единственная верхнеуровневая цель «максимизация прибыли» опасна для компании, занимающейся общепитом. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Таким образом, есть два способа добиться увеличения прибыли: рост выручки через лучший сервис, лучшие процессы или через операционную эффективность, когда мы начинаем сокращать издержки. В обоих случаях сотрудники на местах могут неправильно трактовать тактику достижения цели и совершать ошибки. Я знаю это не понаслышке и сам наступал на эти грабли. Поэтому хочу поделиться с вами парой историй, как не надо заниматься работой с прибылью. Резать косты

Не думай о расходах, думай о доходах.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Как-то давным-давно в одном ресторане у нас работала управляющая, деятельность которой преподнесла мне один из главных уроков, почему нельзя ставить своей целью исключительно увеличение прибыли. Управляющая была камикадзе по сокращению расходов. Она жестила в урезании костов так, как повара шинкуют овощи в споре на скорость. Тряпки уборщицам выдавались по квадратным сантиметрам; плиты чинились только после того, как не оставалось ни одной рабочей конфорки; форма персонала стиралась только после того, как грязь на ней начинала вызывать рвотный рефлекс. Ее девиз был «С деньгами может каждый, мы справимся и без них». Она экономила на всем и старалась ничего не покупать до тех пор, пока не останавливалось производство или не начинался мини-бунт. Так продолжалось пару лет, пока все хорошие сотрудники не разбежались и Гости не перестали ходить в ресторан.

Безусловно, в этом была и моя вина: я мог ее остановить. Но я отстранился, так как ее инициатива поддерживалась моим партнером-инвестором, голос которого был решающим. Он сдружился с ней и решил сам порулить рестораном. К сожалению, это был мой первый ресторанный опыт в роли управляющего партнера, и у меня тогда не было соглашений, жестко ограничивающих моих партнеров в таком стремлении.

В итоге со временем ресторан стал нулевым и временами убыточным, и мы закрыли его, когда началась пандемия.

Даже в советских ресторанах руководство понимало, что создавать Ценность одновременно для Гостей и для акционеров – трудная задача, так как в одном случае надо тратить, а в другом – экономить. Поэтому в то время было два главных антагониста – метрдотель и директор ресторана. У них были разные роли. Первый работал в зале и создавал Ценность для Гостей, увеличивая доходы. Второй из кабинета занимался планированием и сокращением расходов, создавая Ценность для акционеров и непреднамеренно запуская процесс потери Ценности для Гостей. Несмотря на воровство, которое процветало тогда в индустрии, коммунисты теоретически понимали, что целостное – это баланс противоположностей, как инь и ян.

В наши дни и то и другое свалилось в одни руки – в руки управляющего рестораном. И ему приходится все время балансировать между созданием Ценности для Гостей, сотрудников и акционеров.

Я давно заметил, что управляющие ресторанами делятся на тех, кто увлекается созданием Ценности для акционеров, и на тех,