Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

конкурентов, а в проактивном, задавая тон и темп рынку. С помощью видения компания демонстрирует ключевым аудиториям и рынку, куда она движется и чего добивается, какие у нее цели.

Оно ликвидирует потенциальное отставание – временной разрыв между точкой, в которой мы находимся сейчас, и точкой, в которую можем прийти. Зачем видение сотрудникам?

Видение помогает сотрудникам понять, кем являются основатели и топ-менеджеры по своей сути. Это необходимо, потому что вожак племени – эталон, и то, как он видит будущее, говорит команде о многом. Мы уже обсудили это в главе о лидерстве. Главное для сотрудников – это понимание того, что они работают не за деньги, а за чтото более интересное, и у них есть ответ на вопрос «Почему я тут работаю?». Зачем видение потребителям?

Потребители обычно не знают, какие услуги или продукты они хотели бы получить в будущем. У них по большому счету отсутствует четкий образ мира, в котором они хотели бы жить. Они об этом не задумываются – незачем; у них не сформулирован такой запрос. Если бы Генри Форд спрашивал людей, чего они хотят, они бы попросили более резвую лошадь. Поэтому им легче присоединиться к какому-то племени (компании и бренду), которое сыграет роль маяка: «Смотрите, вот наше видение, мы идем в таком-то направлении. Если вы схожи с нами по духу, присоединяйтесь».

Покажи мне, каким будущим ты живешь, и я скажу, кто ты.

Тут может возникнуть вопрос: а как формировать видение? Два из методов, которыми я пользуюсь, – трендвотчинг и тренд-анализ. Тренды – это нарастающие в обществе запросы на решение человеческих задач. Например, любить свое тело: заниматься спортом и правильно питаться. Тренды бывают разных уровней: тренд-сигналы, тренды, макротренды, субтренды и мегатренды. Мегатренды – это тренды, которые наблюдаются везде. Их немного – институты будущего выделяют в среднем 10 мегатрендов. Например, такие как «отказ от лишнего потребления» или wellness – благополучие.

Трендвотчинг – это умение сканировать, выявлять и прогнозировать тренды. Заниматься трендвотчингом необходимо, чтобы понять, куда может сместиться фокус потребительских запросов. Моя учительница по трендвотчингу Екатерина Храмкова говорила: «Будущее многовариантно. Трендвотчинг позволяет настроить „оптику“ таким образом, чтобы „приблизить“ образы будущего и научиться их различать».

Самый простой вариант трендвотчинга – это подписка на специализирующиеся на трендах сайты, вроде Trendhunter или CB Insights. Можно заказывать исследования трендов в аналитических агентствах или слушать лекции на конференциях по дизайн-мышлению. Главное – искать тренды и идеи в своей индустрии и примерять их на свой бизнес. Для тех, кого зацепила эта тема, очень рекомендую пройти курсы по трендвотчингу.

Как мы уже говорили ранее в главе о лидерстве, в 2012 году мы сформулировали видение следующим образом:

«Географические границы цивилизованных стран окончательно размоются. Люди станут путешествовать и не будут привязаны к одной вкусовой традиции. Гастрономия станет направлением культурного развития человека. Наши будущие Гости – гурманы, гедонисты, увлекающиеся гастрономией как новым направлением своего личностного развития! Поэтому будущий мир гастрономии – это мир впечатлений! Посещение ресторана теперь не заправка энергией, а поход в театр. Мы будем создавать такие гастрономические театры. И станем № 1 именно в этом направлении».

Туда и гребем.

Вы можете сказать: «Борис, но у вас же есть и обычные рестораны. Например, She – это casual-проект, который не очень-то и похож на гастрономический театр». Во-первых, я считаю, что в She мы по максимуму попытались ввести ДНК гастрономического театра. Во-вторых, видение – это инструмент дифференциации, который помогает нам в позиционировании, и поэтому не все проекты обязаны быть театрами на 100 %. Главное, чтобы позиционирование работало и клиенты могли сказать:

«WRF – это про театры!»

Позиционирование

В 2011 году на волне успеха White Rabbit мы приняли решение и дальше развивать ресторанное направление. Однако сразу столкнулись с проблемой недоступности стратегически важных ресурсов: площадки под аренду, финансирования и компетентных сотрудников. В Москве до кризиса 2014 года лучшие площадки были на вес золота и не выходили на рынок, а сразу предлагались самым успешным рестораторам напрямую. И таких ресторанных титанов на рынке уже было множество: Аркадий Новиков, Андрей Деллос и другие.

Передо мной возник вопрос, на какой дифференцирующий признак сделать ставку в позиционировании на этом высококонкурентном рынке, чтобы в будущем первым заполучить лучшие ресурсы. Как позиционировать себя, чтобы нас заметили? Как изменить существующую норму ресторана в головах наших аудиторий?

Напомню, что под позиционированием подразумевается создание ключевой ассоциации, связанной с брендом, которую мы стремимся сформировать в сознании наших целевых аудиторий в отношении конкурирующих брендов. Ключевая ассоциация строится на факторах, дифференцирующих продукт и компанию от конкурентов.

Оценив рынок и оперевшись на видение, мы приняли интуитивное решение, как будем дифференцироваться и формировать позиционирование. Но через несколько лет на лекции в бизнес-школе «Сколково» я узнал, что наше решение было системным. Профессор рассказал о теории дифференциации, в которой продемонстрировано, что дифференцироваться от конкурентов можно путем изменения нескольких уровней своего продукта: функции, решения, коммуникационного сообщения, каналов сообщения и команды. Функция

Первый уровень – дифференциация через изменение нормы продукта как функции. Например, функция ресторана – «кормить». В ресторанах изменить функцию продукта очень сложно. Но, как мне кажется, нам это удалось – в некоторых ключевых проектах мы сменили функцию «кормить» на функцию «восхищать и развивать». Например, в проекте Krasota основная функция ресторана – восхищать результатом синестезии визуального искусства вкупе с edutainment (обучающими впечатлениями) и, конечно, высокой кухней. Представьте: вы приходите в ресторан, а там вместо привычного столика на двоих стоит большой круглый, на 20 человек, – на него и на стены транслируются интерактивные 3D-проекции гастрономического шоу. Это совсем другой опыт. Решение

Второй уровень – дифференциация через изменение нормы продукта как решения. Решений в ресторанах может быть несколько: ресторан, кафе, бистро, корнер фастфуда, сайт доставки и так далее. Например, в самом начале ресторанного пути мы решили, что будем делать гастрономические рестораны. Для этого мы одними из первых запустили гастрономические сеты в ресторане White Rabbit, первыми открыли гастрономическую лабораторию в России и первый ресторан концепции «шефс тейбл» – Chef’s Table by White Rabbit в Москве. Сейчас наш ключевой дифференцирующий признак – наличие ресторанов концепции «шефс тейбл». Коммуникационное сообщение

Третий уровень – дифференциация через изменение нормы продукта как коммуникационного сообщения. Наше основное коммуникационное сообщение Гостям и всему рынку: ресторан – это не заправка энергией, а поход в гастрономический театр за впечатлениями. Канал сообщения

Четвертый уровень – дифференциация через изменение нормы продукта как канала сообщения. В 2013 году мы решили,