Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

совершенствовать продукт и гарантировать создание реальной потребительской ценности. Кроме того, пользовательские тесты можно проводить на продуктах конкурентов. Это поможет выяснить, что имеет, а что не имеет значения для потребителей, и создать продукт, максимально на них ориентированный.

Приведенный выше перечень не является исчерпывающим – это лишь часть инструментов, которые новаторы могут использовать для проверки идей. Каждый инструмент можно применять отдельно либо сочетать с другими для создания еще более совершенных методов. Кроме того (и позже мы обсудим это подробнее), некоторые из этих методов необходимо адаптировать для использования крупными зрелыми компаниями. По своему опыту мы знаем, что креативность новаторов беспредельна, когда дело касается экспериментов. Ценность их вклада становится очевидной, когда они могут подтвердить жизнеспособность своих бизнес-моделей, даже работая в условиях сложившихся ограничений.

Отслеживание прогресса

Основная цель проведения экспериментов – принятие решения о том, что делать с бизнес-моделью дальше. Для того чтобы отслеживать результаты проводимых экспериментов и принимаемые решения, необходим специальный инструмент. Зачастую команда проводит несколько экспериментов одновременно, и, если не следить за результатами и принимаемыми на их основе решениями, можно легко потерять нить последовательности. Чтобы помочь с планированием и отслеживанием результатов экспериментов, мы разработали специальный шаблон[149].

Шаблон эксперимента – это наш инструмент учета инноваций для отчетных KPI. Инновационные команды могут использовать его для отслеживания проверяемых предположений, проводимых экспериментов, сделанных выводов и принимаемых решений. Задача-максимум для команды – выяснить, жизнеспособна ли ее бизнес-модель, а задача-минимум – отследить, дал ли эксперимент по проверке конкретного предположения положительные результаты. Шаблон эксперимента помогает в решении обеих задач.

Инновационной команде понадобится большая копия шаблона, висящая на стене, стикеры, маркеры и самоклеящиеся точки. Применять шаблон лучше после того, как участники команды определятся с тем, какие тесты будут запускать. Наш шаблон – это инструмент не для создания идей, а для фиксации и отслеживания проводимых экспериментов и принимаемых решений. Ниже мы подробно опишем каждый блок шаблона.

● Проверяемое предположение. Команда должна выбрать одно из своих самых рискованных предположений в шаблоне бизнес-модели и поместить его в соответствующий блок шаблона эксперимента. Вокруг этого предположения и будет выстраиваться план эксперимента.

● Связь с бизнес-моделью. С помощью самоклеящихся точек отметьте область на шаблоне бизнес-модели, соответствующую выбранному предположению. Например: «Потребительские сегменты» или «Ключевые партнеры».

● Когорта. Опишите группу людей, которых вы выбрали для проверки своих предположений. Важно быть максимально конкретным. Например: «менеджеры по маркетингу из ведущих телекоммуникационных компаний» или «молодые мамы, совершающие покупки в близлежащем торговом центре».

● Эксперимент. Опишите тип эксперимента, который вы собираетесь провести. Что именно вы собираетесь делать? Например: опросить потребителей, запустить целевую страницу, создать бумажный прототип.

● Критерии неудачи. Опишите результат, наличие которого будет означать, что предположение не было подтверждено экспериментом.

● Временны́е ограничения. Эксперименты должны быть ограничены по времени проведения. В этом блоке следует зафиксировать ожидаемую продолжительность эксперимента.

На этом этапе вы готовы «выйти из офиса» и провести свой эксперимент, по завершении которого сможете проанализировать полученные данные и заполнить оставшиеся блоки шаблона.

● Результат. В этом разделе вы фиксируете результаты эксперимента. Например, вы можете указать количество загрузок целевой страницы. Результат необходимо сравнить с установленными минимальными критериями неудачи.

● Выводы. Здесь вы описываете основные выводы, которые сделали. Подтвердил ли эксперимент ваше предположение? О чем еще вы узнали от потребителей? Каждый вывод фиксируется на стикере, который крепится на шаблон.

● Решение. Теперь пришло время принимать решение. Вы продолжите работу над идеей, осуществите разворот или прекратите проект? Имейте в виду, что если вы сочтете результаты эксперимента неубедительными, то можете принять решение о проведении другого эксперимента.

Каждый ряд шаблона представляет собой один эксперимент. Шаблон разработан таким образом, чтобы команды могли проводить несколько экспериментов для проверки одного предположения или аспекта своей бизнес-модели либо параллельные эксперименты для тестирования ее различных частей. Конечная цель состоит в том, чтобы преобразовать предположения в знания и в итоге получить подтвержденную бизнес-модель.

Подтвержденная бизнес-модель = Знания > Предположения

Как избежать ложных сигналов

Основная проблема при проведении экспериментов – получение ложных сигналов, причем как ложноотрицательных (люди якобы не хотят приобретать продукт, что на самом деле неправда), так и ложноположительных (люди якобы готовы приобретать продукт, но это не соответствует действительности). Чтобы избежать ложных сигналов, следует учитывать ряд моментов до, во время и после проведения эксперимента.

Критерии неудачи или критерии успеха?

Главное отличие инновационных экспериментов от научных исследований заключается в следующем: эксперименты нацелены на доказательство экономической, а не статистической значимости. Ученые, как правило, ищут универсальные истины, которые могут объяснить то или иное явление в мире, а новаторы просто ищут устойчивую бизнес-модель. Однако, поскольку новаторы бывают слишком увлечены своими идеями, есть риск, что они могут воспринять любой получаемый ими сигнал как знак успешности этих идей.

Именно поэтому мы рекомендуем устанавливать критерии неудачи, а не критерии успеха. Критерии успеха сосредотачивают новаторов на том, чтобы доказать правильность своей идеи, но этот путь может быть опасен. Например, если члены команды устанавливают в качестве критерия успеха показатель эффективности рекламы на уровне 30 %, а в результате этот показатель составляет 28 %, станут ли они считать эксперимент неудавшимся? Мы никогда не встречали новаторов, которые бы пришли к такому выводу[150]. Большинство команд, с которыми мы работали, быстро приняли бы решение, что полученный результат служит основанием для движения вперед.

Если команда последовательно принимает три или более таких решения, это увеличивает риск провала проекта. Поскольку все происходит постепенно, шаг за шагом, проблему не замечают до тех пор, пока она не становится очевидной. Поэтому вместо того, чтобы устанавливать критерии успеха, мы рекомендуем командам хорошенько подумать о самом минимальном показателе, который будет свидетельствовать, что эксперимент провалился. Это, по сути, точка, достигнув которой, команда согласилась бы с тем, что если все так плохо, то не стоит продолжать (например, если только двое из десяти человек хотят приобрести продукт, то бизнес-модель нежизнеспособна).

Это хороший способ ограничить потенциальное влияние ложных сигналов. Конечно, команды всегда могут заняться «самообманом», установив очень низкие критерии неудачи. Дэн как-то работал с инновационной командой в одном европейском правительственном учреждении. Они собирались опросить 20 потребителей и установили критерий неудачи на уровне «1 из 20». Этого было бы достаточно для принятия решения о создании программного продукта. Дэну пришлось напомнить, что критерий на таком низком уровне повысит риск возникновения ложных сигналов. Если команды будут следовать нашим советам, они быстро определят минимально допустимый показатель, который бы свидетельствовал о неудаче, и