Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять

Таким образом, фабрика, производившая ткань с уникальными свойс–твами или высшего качества, которая пользовалась спросом у многих модельеров или предприятий розничной торговли, могла принимать заказы, по объему намного превосходившие ее производственные воз–можности: ведь ей было известно, что impannatori создадут федерацию небольших фабрик – сеть внутри сети, способную действовать как единое целое, чтобы выполнить все заказы вовремя и с соблюдением необходимых условий.

Выгоды этой системы очевидны: она обеспечивает высокий уровень социального капитала, или взаимности, а также знаний и обмена иде–ями. Так работает все больше и больше сетей, выполняющих роль ка–тализатора социальных связей и венчурных предприятий. В этих сетях действуют «соединители», например Ник Голфар, называющий себя «центром формирования социальных связей» Лос-Анджелеса. По его словам, он может включить вас в сеть из 9000 свободных «творчес–ких личностей» (некоторые сказали бы, что их творчество заключается в изобретательном вытягивании денег), которые помогут «получить желаемое, если вы поможете им получить желаемое». Еще один такой «соединитель» – компания SenseWorldwide: она помогает войти в кон–такт с людьми, которые дают доступ к идеям и новым способам со–здания и применения брендов. Нацеленные на будущее Project. com и Worth Global Style Network позволят войти в контакт с законодателями стиля и инициаторами трендов. Global Business Network помогает на–ладить связи с людьми, которые откроют вам дорогу в будущее, и так далее. «Фишкой» этих клубов по образованию связей является то, что их функция – соединять людей и тем самым усиливать возможнос–ти, заключенные в ваших слабых связях. При этом они создают сетку или решетку, по которой идет поток идей, расширяющий возможности участников, если все они вовлечены в процесс образования связей и передачи идей.

Поскольку такие сети не являются естественными, потому что они были целенаправленно спланированы и созданы с участием посредни–ков, их неотъемлемой частью является множество оговорок, условий и проблем. Мы знаем это благодаря изучению истории королевских дворов, династических браков и слияний компаний; последние для нас актуальнее. Суть всех подобных образований в том, что одна дискреци–онная сеть – бренд или корпорация – включается в другую.

Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздейс–твие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов но–вообразованной компании, тогда как 31% слияний фактически разру–шили акционерную стоимость, а 40% слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на резуль–таты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75% директоров компаний-участни–ков слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, при–чины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание – это не то же самое, что слияние). Но главная причина – это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании – ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулиров–ки – в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попыт–ки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании – чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не пере–несение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.

Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на восто–ке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообщес–твом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемле–мой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя ге-ями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).

Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недора–зумений и негодования – причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге – уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении

Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по край–ней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естест–венные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажут–ся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53% исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили – сети, на которые и с помощью которых они работали, – поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.

Все же именно за эти зашоренные сети —или, если применить более известное их название, иерархические сети —продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети —глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании —отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистри–буции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola – все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной фор–мулировки миссии, основной философии и отчитываются перед цент–ральным руководством.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от ре–альности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.