Что дальше? Как найти большую идею, чтобы вывести бизнес на следующий уровень - Юрий Дроган

Так вот, важно изначально получить конкретный заказ от руководителя, стейкхолдера, топа: нужны прорывные идеи или оптимизация существующей воронки, продуктов? Мы стремимся улучшить метрики прямо сейчас, чтобы добраться до денег в этом квартале / году или выстраиваем долгосрочную продуктовую стратегию на три – пять лет? Ищем новых клиентов или работаем с существующими? Обычно все хотят долгосрочной стратегии победы, но уже в первую неделю требуют быстрых результатов – выстройте реалистичные ожидания и согласуйте их с командой.

Как измерить результаты?

Можно сказать, что это зависит от того, на каком этапе находится трансформация и кто измеряет эффект. Мы уже говорили, что на первом этапе часто измеряют показатель TTM, time to market. Если спросить владельцев продуктов, то они еще любят ставить себе в KPI, реализована или нет та или иная функция или процент реализованных задач. Это удобно владельцам продуктов, но бессмысленно для бизнеса. На втором этапе эволюции владельцы продуктов любят работать на NPS[13], CSI[14] или, что лучше, на конверсию или удержание в продукте. Но бывает так, что за этими цифрами забывается, что они добились этих показателей в нише, где очень мало клиентов.

Топ-менеджмент, наоборот, фокусируется больше на бизнес-метриках – например, ROI[15], CIR[16], новые клиенты, доход с клиента. Такие люди часто приходят к нам в Университет Эволюции с запросом вроде: «Научите этих хипстеров зарабатывать деньги».

А потом эти крайности сталкиваются:

– Вот такой функционал мы решили разработать на следующий год, – говорят руководителю владельцы продуктов. – Наши клиенты сказали, что это для них самое важное.

Руководитель смотрит на их предложения и задается закономерным вопросом:

– А где тут деньги?

– Как же, вы вообще видели наши CTR? Для вас важен NPS клиента? Мы же ради него стараемся?

И диалога не получается. Бизнес мыслит метриками бизнеса, продуктовые лидеры мыслят продуктовыми метриками, каждый счастлив по отдельности, и все недовольны друг другом.

Ошибка здесь – смотреть на бизнесовые метрики в отрыве от продуктовых и наоборот. Решение очевидно: продуктовым лидерам придется осваивать бизнесовое мышление, а руководителям – продуктовое.

Первым для успешного роста важно сосредоточиться на самых прибыльных сегментах клиентов, а не просто радоваться высоким NPS. Нужно научиться хотя бы ретроспективно связывать, например, увеличение удержания в продукте с увеличением прибыли в компании. Находить связь между ближними метриками – конверсией, активацией отдельных функций и т. д. – с дальними метриками.

Руководителям тоже предстоит подтянуть недостающие элементы пазла. Для многих топ-менеджеров такие понятия, как задачи клиента, гипотезы или те же фейкдоры, о которых мы говорили в кейсе № 29, – это темный лес. Наша задача как консультантов и задача продуктовых команд – показать, как все это напрямую влияет на бизнес-показатели. А задача топов – принять продуктовое мышление и вникнуть в процесс на уровне ценностей клиентов и опережающих метрик, подтверждающих, что если ценность увеличивается, то увеличиваются и деньги.

На смену цифровой трансформации пришла продуктовая: чтобы лучше соответствовать современным требованиям рынка и запросам клиентов, компании начали менять процесс разработки и предложения своих товаров и услуг.

Резюмируя: результатом DTBD-трансформации должны быть деньги. Все остальное – это промежуточные метрики, которые тоже должны быть связаны с деньгами.

И тут мы часто упираемся в главную трагедию большинства владельцев продуктов: за деньги они отвечать не хотят. Но и это решает методология DTBD: дает понимание, как добежать до денег, в каких сегментах они есть; а Growth Hacking подтверждает правильность пути при помощи коротких экспериментов. После этого брать на себя ответственность не так страшно.

Более того, ваша эволюционная цель, какой бы далекой и высокой она ни казалась, тоже на самом деле про деньги. Потому что деньги – это мерило того, как мы развиваем общество. Мир платит нам за то, что мы делаем его лучше. И чем больше эти изменения, тем больше он нам за это заплатит.

Чья эволюционная цель?

Если вы СЕО, внимательно прочитайте этот отрывок, а затем прочитайте его снова. Часто руководители настолько увлечены авторством в создании эволюционной цели и стратегии на основе развития клиентов, что забывают: первую скрипку в этом процессе должна играть команда. Именно ее руками должны осуществляться сборка стратегии и выход на уровень эволюционной цели.

Кейс № 43. «Вдохновляющая» цель от СЕО

Команда одной компании собралась на стратсессию с фасилитацией, чтобы сформулировать свою эволюционную цель. На протяжении целого дня она генерировала идеи и наконец пришла к грандиозной формулировке, которая вдохновляла каждого. С горящими глазами все, включая СЕО, уже представляли, как своими руками меняют отрасль.

На следующий день СЕО пришел и сказал: «Ребята, я всю ночь не спал, я придумал новую! Перечитал ее раз 50, очень вдохновляет, давайте возьмем мою!» СЕО поделился своим видением, которое, по-честному, не зашло никому, кроме него. Эволюционная цель, конечно, была принята, но, как только разошлись, все о ней забыли.

Мораль кейса в том, что эволюционная цель должна вдохновлять всю команду, а не быть фантазией одного человека (пусть даже удачной). Если вам нужна заряженная команда, которая знает, зачем каждый день хочет на работу, – это одно. А если просто команда исполнителей, которая просто честно, пусть и без энтузиазма, выполнит свою работу, – ну что ж, так тому и быть.

Редкий СЕО может признаться в том, что команда придумала что-то более креативное, чем придумал он сам. Почему-то признание творческого поражения требует большой смелости, серьезно. Когда вы делегируете создание эволюционной цели, вы, по сути, делегируете создание видения – традиционное поле компетенций C-level – команде. А это – неординарная задача. Но только так у вас получится реальная рабочая стратегия, которую команда не забросит через пару месяцев.

Какие команды трансформируем?

Последнее, о чем мы еще пока ни разу не говорили, – это возможности, которые продуктовое мышление открывает для внутренних функций компании. Пока продуктовые команды активно осваивают DTBD, другие подразделения – финансы, HR, юристы, продажи, риски, CRM и прочие – часто продолжают следовать привычным подходам, что тормозит эволюцию продуктовой культуры в целом.

Когда бизнес создает продукт, ненужный клиентам, его не покупают. А когда внутри бизнеса создается продукт, ненужный сотрудникам, им просто не пользуются. То есть компания инвестирует в него деньги и время, вкладывается сначала в