Манипуляции: как опознать и обезвредить. Секретное оружие в личном и деловом общении - Михаил Дегтярёв

определит мою харизматичность в этом социуме? Нет. Участники обучения от меня ждут другие проявления профессионализма. Поэтому очень важно понимать, какие сверхвозможности демонстрировать в каком социуме. И как их воспринимать. Иногда люди становятся объектами манипуляций именно с этой точки зрения: путают харизматичность и способность повести за собой с демонстрацией сверхвозможностей. Это не одно и то же. Еще раз повторю: всякая харизматичность есть сверхвозможность, но не всякая сверхвозможность порождает харизматичность. Эти отношения между ними в логике называются «род и видовое отличие».

Власть, убеждения, харизма – это инструменты управления. Конечно, есть некий плюс в харизматичности. Ты не тратишь время на уговоры: «Ребята, перенесите баллоны в другой цех». – «А зачем нам переносить? Убеди нас». – «Петрович сказал». Оп, встали и пошли!

Но тут, как учит одна из первых технологий мудрости, важно учитывать принцип целостности или всесторонности. Проще говоря, там, где плюсы, ищи минусы: у достоинств – недостатки, у отрицательного – положительное, у внешнего – внутреннее… Есть плюсы в харизматичности? Конечно. Ты не тратишь время, и это ресурсно не затратно. А минусы? В первую очередь, это безынициативность членов социума, доходящая до патернализма[4]. То есть: «А что я буду напрягаться, когда папаначальникпрезидент все знает?»

Я лично был свидетелем многих случаев, когда бизнес загибался из-за харизматичности его лидеров. Например, в середине 1990-х один из акционеров попросил меня поехать поработать с генеральным директором крупнейшего металлургического комбината. По его мнению, пока все шло хорошо, однако что-то его беспокоило. Я приезжаю, знакомлюсь с директором Анатолием Ивановичем. Он – доктор технических наук, инженер от бога. Сложность металлургического производства неимоверная. Но когда возникает какая-то проблема – директор сразу знает, как ее решить – и решает. Я объясняю: «Понимаете, Анатолий Иванович, ситуация такая, что это путь в никуда». – «Как?!» – «Ваша харизматичность, ваша сверхвозможность порождает безынициативность среди сотрудников». – «А что мне делать, если я знаю, как решить проблему? Мне что, ждать, пока команда решит?» – «Если задача не носит катастрофического характера – ждать. Вы должны формировать команду экспертов, которые будут решать проблемы. Вы должны уметь делегировать полномочия, в том числе и по решению возникающих проблем». У директора же, по сути, и других проблем полно, потому что люди такого уровня в регионах – это всегда политическая фигура. Я убеждал его: «А если тебя в Москву вызовут, в администрацию? Или ты заболел? Или ушел в отпуск? Кто будет решать все вопросы?» К сожалению, мне не удалось добиться своей цели. Директор трагически погиб в авиакатастрофе… И на длительный период после его гибели предприятие встало… Он оказался незаменимым в самом неэффективном смысле этого слова.

Пример надо брать с одного из самых выдающихся менеджеров – Генри Форда, совершившего революцию в промышленном производстве. До него существовала мировая индустрия производства карет. Куда она делась после него? В чем состоит его основное отличие как управленца? Он собирал команду профессионалов, которых считал умнее себя в вопросах автомобилестроения. Он умел объединять людей. И очень интересно выстроил коммуникацию. На 95 % своим успехом, по его собственному признанию, он обязан умению общаться, то есть управлять людьми не только при помощи власти, а при помощи коммуникативного ресурса. Его секрет харизматичности – это умение привлечь к работе специалистов, он понимал – «команда должна быть умнее, сильнее меня». А ограниченный лидер, который замыкает все на себе, чаще всего боится конкуренции.

Итак, мы обсудили 3 инструменты управления – власть, коммуникации, харизму.

Четвертый мощнейший инструмент управления людьми – командообразование, когда субъектом управления становится некий социум. «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя» – всем известны эти слова В. И. Ленина. А команда – это подсоциум какого-то социума, подколлектив в коллективе, объединенный общей задачей. Команда может оказать более сильное влияние на отдельных его членов, чем любой лидер. Влияние на отдельного индивида при помощи команды – отдельный мощный инструмент манипуляции. Этот тезис подтверждает большой запрос на рынке бизнес-тренингов. Правда, они в большинстве своем посвящены тимбилдингу – мероприятиям, которые помогают сформировать команду, но это уже другой вопрос.

На принципе командообразования также построена ланкастерская система обучения[5]. Из 25 человек в классе учитель обучает пять самых выдающихся, самых способных учеников. А потом эти пятеро дают знания другим «пятеркам».

Пятый инструмент управления – корпоративная культура, которая складывается из многих аспектов, в том числе из юридических, финансовых, технологических и т. п. В эту культуру входят правила поведения, нормы приема увольнения, бухгалтерская отчетность, получение пенсии и пр. Например, в договоре мне прописали, что за мой 40-летний опыт мне платят 100 рублей: «Мы не можем больше». Почему не можете? Что вами движет? Чья-то власть? Нет, над вами довлеют юридические и финансовые правила, которые являются частью корпоративной культуры.

Очень значимой частью корпоративной культуры организации является коммуникативная культура, то есть принятые или подразумеваемые правила обработки и обмена информации как во внешних, так и во внутренних коммуникациях. Эти правила в зависимости от компании могут быть сформулированы конструктивно или деструктивно. Например, целевой аспект. Первое – «осознавай цель внутрикорпоративной коммуникации». Второе – «декларируй цель коммуникации». Если я начальник, а вы подчиненный, я не должен тратить время, чтобы угадать, с какой целью вы ко мне пришли. С целью вызвать у меня состояние тревоги, обеспокоенности на этом участке работы? С целью убедить в необходимости определенных действий, принятия к сведению важной информации? Или просто пришли «пообщаться»? Декларируйте цель! Если таких норм нет, резко увеличивается количество неэффективных коммуникаций и связанных с этим манипуляций. Таким образом, корпоративная культура в целом – это совокупность, множество норм, регламентирующих деятельность того или иного социума, в данном случае – корпорации.

Шестой инструмент управления людьми – это алгоритм достижения цели. Алгоритм – это порядок действий. Целеполагание – это деятельность по постановке и достижению какой-либо цели. То есть в данном случае субъектом управления человеком становится некий процесс. В предыдущих инструментах субъектом управления были приказы, личность, идеи, нормы, социум, а тут – процесс. Пример, иллюстрирующий этот инструмент: Макдональдс, мощнейшая мировая компания. Там, чтобы добиться цели, то есть приготовить какое-либо блюдо, надо выполнить некие алгоритмизированные действия. Очень большое количество человеческой деятельности может быть алгоритмизировано. Большинство так называемых «бизнес-процессов» это не что иное как алгоритм целеполагания, алгоритм достижения цели. Другой вопрос: все ли виды деятельности подлежат алгоритмизации, и какие варианты алгоритмов лучше сработают: мягкие или жесткие?

И последний, седьмой, инструмент управления, который носит промежуточный характер и может пронизывать все предшествующие инструменты, а может выступать и в качестве самостоятельного – это управление при помощи ценностей. Может ли быть так, что власть не является ценностью для объекта управления? Конечно. Ваши убеждения его не трогают. Ваша харизма и сверхвозможности вызывают не