Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления - Андрей Владимирович Курпатов

♦ Что мне нужно знать, чего мне не хватает, чтобы эти дела-планы реализовались? Не хватает ли? А если поискать?

♦ Что меня тревожит, беспокоит, что мне не нравится?

Когда появился этот страх? С кем он связан? Что является моим худшим кошмаром и насколько он реален?

♦ От чего, от какого вопроса я убегаю и с какой целью? Чем это мне поможет? Чего я таким образом хочу добиться?

♦ Почему я вообще думаю, что я прокрастинирую? Прокрастинация ли это или, может быть, всё-таки что-то другое?

♦ Если бы у меня всё было, что нужно для начала работы, с чего бы я её начал?

Отвечая себе на эти вопросы, мы начинаем не только понимать подлинные причины своей прокрастинации, но и видеть, что нам следует делать, чтобы выйти на столбовую дорогу решения своей проблемы.

Впрочем, есть одно обстоятельство, порождающее прокрастинацию, которое универсально и объясняется не тем, что нам нужно прояснить в конкретной ситуации, а тем, что нам нужно уяснить про свой мозг раз и навсегда — запомнить, принять во внимание и всегда это учитывать.

Мозг, как мы знаем, — это весьма энергозатратный орган, а решение задачи — это создание новых нейронных связей, что, конечно, требует изрядного стремления: не так-то просто силой мысли заставить наши нейроны расти и связываться друг с другом новыми синапсами.

По этой причине, если мы поставим его перед выбором — простая задача или сложная, он не раздумывая, накинется на первую.

В конце концов, если перед нами стоят обе задачи, то почему бы не начать с той, которая легче? Вдруг сложная сама отпадёт? В дикой природе так ведь и происходит.

Но мы с вами не в дикой природе, да и придумать лёгкие задачи для себя нам проще простого: проверить почту, посмотреть, что там в социальной сети происходит, новости поскроллить — чем не задачи? Вдруг там что-то важное?!

И как результат мы имеем то, что обычно называется «прокрастинацией»: множество бесцельных телодвижений и никакого продуктивного результата.

В общем, заставить свой мозг целенаправленно думать над задачей, причём, по сути, подсознательно — ведь таково не подлинное мышление, — это не такое простое дело.

Тем более что искушение избежать сложных задач ради простых велико: и за ту, и за другую мы вознаграждаемся выработкой дофамина, а вот путь и гарантии разные, и точно не в пользу сложных задач.

«Озадаченность» и «сопротивление реальности»

Мышление невозможно без состояния озадаченности.

Обычно наши мысли текут одна за одной перед нашим внутренним взором — мы незаметно для самих себя переходим с темы на тему, вспоминаем то об одном, то о другом, совершаем какие-то телодвижения под воздействием этого мыслительного потока.

Это и есть процесс «блуждания», сопровождающегося «умственной жвачкой».

Однако время от времени возникают ситуации, когда мы должны сосредоточиться. Например, мы начали собираться с работы и убираем какие-то документы со стола, или мы получили какое-то письмо, просто сообщение, которое требует от нас принятия определённого решения.

Поток мыслей в этот момент словно бы спотыкается об эту задачу, и происходит что-то вроде внутреннего переключения с «блуждания» на сознательную деятельность, то есть с ДСМ на ЦИС, поддерживаемую СВЗ.

Однако целенаправленное мышление — это нечто другое. Это не переключение с ДСМ на ЦИС, а скорее наоборот — мы переключаемся с сознательной деятельности на подсознательную, превращаем «блуждание» в «целенаправленное мышление».

Допустим, на совещании сотрудник рассказывает вам о какой-то проблеме. Вы выслушиваете его, а затем словно бы уходите в себя. Вы начинаете тем самым внутренним взором обозревать вашу модель реальности, картирующую соответствующий вопрос, как бы рыскать в поисках фактов.

Ситуация, допустим, связана с действиями подрядчика, с которым вас связывают долгие и не самые простые отношения. Но вы взаимозависимы, и сейчас вам предстоит найти способ как-то повлиять на его решение, связанное, например, с повышением цены на услуги.

Благодаря этому «рысканью» внутреннего внимания в вашу дефолт-систему начинают сами собой подгружаться факты: вы вспоминаете руководителя компании и о своём отношении к нему, вспоминаете, как договаривались с его конкурентами, то, что он последнее время задерживал поставку, или он когда-то «отгрузил» услугу без предоплаты…

Кроме того, вы думаете о своём сотруднике — так ли он вёл переговоры с этим подрядчиком, сделал ли он ещё что-то, кроме того чтобы просто доложить вам о проблеме, поговорил ли с теми, кто внутри вашей компании непосредственно зависит от соответствующей «услуги», вспоминаете какие-то «косяки» этого сотрудника…

Но решения пока нет.

И дальше вы уже «видите», как в пространство вашего мышления, на вашу карту начинают загружаться факты из более общих контекстов — например, какими могут быть последствия для вашего бизнеса (производственного процесса), если вы решитесь отказаться от этого подрядчика и его услуги, купите её у кого-то другого, и кто бы это мог быть, что произойдёт с себестоимостью, если вы всё-таки согласитесь на предложенное повышение, что надо поменять в контрактах, чтобы избежать такой ситуации на будущее…

Решения всё ещё нет, и вы начинаете думать о том, как устроен ваш производственный процесс, в который встроена данная услуга подрядчика. Перед вашим внутренним взором всплывают ваши сотрудники, которые вовлечены в данный процесс, те, кто его обеспечивает, вы думаете о загрузке, которая сейчас приходится на другие отделы в вашей компании, вспоминаете, какую реструктуризацию вы проводили во время прошлого кризиса и почему…

Как вы понимаете, продолжать набирать факты в такой ситуации можно достаточно долго. Можно менять точки входа на проблему, запрашивать дополнительную информацию, что-то перепроверять, чтобы убедиться, что вы помните это правильно, и т. д.

И вот именно это состояние «набирания фактов», по сути, и является той озадаченностью, которая обеспечивает нам переход в состояние целенаправленного мышления, происходящего на подсознательном уровне.

Многие руководители в такой момент прерывают свои размышления и говорят, что им «нужно над этим подумать», спрашивают: «Сколько у нас есть времени и как мы можем его выиграть?» — и наконец дают сотрудникам поражающее своей определённостью указание: «Не знаю, как и что, но сделайте с этим что-нибудь!»

Впрочем, после какого-то времени и незаметной для вас внутренней перезагрузки вы вдруг можете осознать, что решение есть.

Допустим, временно воспользоваться каким-то внутренним ресурсом вашей компании, который вы до настоящего момента так не использовали. Подрядчику же сказать, что вы больше не заинтересованы в данной его услуге — пусть отдохнёт без ваших заказов. А через паузу вернуться и говорить о возможности возобновления отношений, обсуждая, когда