Обезьяны в бизнесе. Как запускать проекты по лучшим стратегиям Кремниевой долины - Антонио Гарсиа Мартинес

дела. Отсчет начинался со стремительного подъема от нуля и быстро достигал кульминационной точки с пометкой «Запуск!». Затем кривая резко падала, и плато продолжалось почти до самого конца диаграммы. После длительного пребывания на одном уровне линия слегка поднималась, затем снова ныряла вниз (пометка: «неправильно заданный аналитический код»), а потом уверенно росла до «поглощения». Большое зияющее пространство между пиком запуска и постепенным набором высоты было угрожающе помечено крупными буквами: «ВПАДИНА ОТЧАЯНИЯ».

На минутку попробуйте посмотреть на все глазами основателя стартапа. Вам удалось на скорую руку смастерить продукт и, возможно, привлечь венчурный капитал. Вы запустились, получили волну пиара, и бизнес движется вперед на всех парах. Вы открываете окно аналитики, где отслеживаются пользователи, и видите, что целый океан заинтересованных пользователей кликает на кнопки вашего сайта и развлекается со всеми добытыми в тяжелой борьбе опциями, которые удалось туда включить.

Проходит несколько недель.

Медиацикл движется дальше, по направлению к новым сияющим целям. Ваш график аналитики выглядит как монитор частоты сердцебиений у жертвы инфаркта. Количество новых подписок спустилось до того ничтожного уровня, на котором находилось до запуска.

Если вы новичок в деле, в голове будут наивные представления об успехе стартапа. Людям нравится ощущение порядка и значимости: то, что происходит во втором акте, должно являться логическим продолжением первого акта. В финале добро победит, а зло будет наказано. Когда мы видим улыбающегося предпринимателя вроде Дрю Хьюстона из Dropbox на обложке журнала Fortune, мы предполагаем, что:

А) он заслужил это благодаря своим достижениям;

Б) он попал туда благодаря серии рациональных поступков, где один триумф следовал за другим в повседневно-непрерывном режиме.

Однако такие сказки оказываются фантазиями, если посмотреть на то, что происходит после запуска. Вы потратили много месяцев и рисковали карьерой ради продукта, а затем, после непродолжительного приятного волнения, осознали, какой позор и провал создали на самом деле. Этот кризис убивает 90 % или даже больше стартапов, которым удалось пережить первоначальные бедствия в виде разногласий основателей, недоработок кода и неудачи в привлечении средств. Именно эта бездна, которую почти невозможно пересечь, простирается за всеми постами в стиле «Что случилось?» на TechCrunch и прочих технологических сайтиках. Такие источники новостей неожиданно напоминают о себе, когда неостановимый на первый взгляд стартап неожиданно сообщает о прекращении операций и возвращает инвесторам остатки денег. Его основатели и менеджеры не смогли преодолеть впадину отчаяния. Будто потерявшийся британский искатель приключений в попытке пересечь неприступную пустыню, компания сдалась и умерла.

Причиной поражения, конечно, становится не только то, что нервы не выдержали. Привести к этому могла и условно-бесплатная бизнес-модель, требовавшая, чтобы большое число бесплатных пользователей проапгрейдилось до платного членства – при этом было неизвестно, как этих пользователей изначально привлечь. Или это могло быть предприятие из сферы услуг с большим количеством пользователей, где не понимали, как масштабировать операции (например, фирма по уборке домов, которая не смогла нанять и удержать у себя хороших уборщиков). Существует бесконечное количество причин, чтобы не суметь перейти впадину – но там почти всегда присутствует препятствие, касающееся платных пользователей: их либо не могут привлечь в нужном количестве, либо обслужить.

Каков выход из положения?

Модный ответ прозвучит так: продукт должен соответствовать потребностям рынка. Это значит, что вы должны создать такую вещь, за которую люди готовы платить. Выясняется, что это довольно тяжело: вы не знаете, за что люди будут платить, пока не спросите их об этом. Если вы предлагаете нечто поистине революционное, у вас нет истории, на которую можно было бы опереться. К счастью, цикл повтора в бизнесе по производству программного обеспечения быстрый – нам не приходится заменять фрезерные станки. С некоей приблизительно корректной стартовой точки мы можем дойти до конечного продукта, что похоже на последовательные догадки в процессе решения уравнения. Чем быстрее мы внедряем изменения, тем больше шагов делаем по направлению к этому мифическому пункту идеального соответствия продукта рынку. Каждый такой шаг стоит денег, которые уходят на зарплату, стоимость сервера и потерянное время. Когда баланс наличности достигает нуля, игра окончена, и мы проиграли. Если же нам удается подобраться достаточно близко к идеальному соотношению продукта и рынка, мы вышли из финансового свободного падения. Для этого нужно, чтобы пользователи платили за продукт сумму, превышающую операционные затраты продукта. Вспомните о клише: запускать стартап – все равно, что строить самолет, спрыгнув со скалы. Это называется «выйти на позитивные потенциальные данные» и сопоставимо с тем, будто вы наконец прикрепили крылья, запустили мотор и наблюдаете, как ваше хитроумное приспособление удерживает себя в воздухе или даже набирает высоту (неважно, насколько убого оно при этом сконструировано).

Судя по нашим доходам и количеству пользователей, AdGrok до этого было еще очень далеко. Перед нами в ожидании простирались бесконечные месяцы впадины.

Глава 16

Свидания в twitter

Сочетание двух этих элементов, очарования и уступки, жизненно важно, таким образом, для той любви, которую мы обсуждаем. Их сочетание является не просто сосуществованием; они не две части, помещенные бок о бок друг с другом, но, скорее, одна порождает и лелеет другую. Любовь и представляет собой уступку, обусловленную очарованием.

Хосе Ортега-и-Гассет, «Этюды о любви»

ЧЕТВЕРГ, 17 МАРТА 2011 ГОДА

НИКОГДА НЕ ИГНОРИРУЙТЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЫПИСАТЬ ПО-настоящему большой чек.

Одним из членов моей относительно маленькой, но преданной группы поклонников блога AdGrok была давний и влиятельный сотрудник Twitter по имени Джессика Веррилли, известная как @jess. @jess была одним из публичных лиц этой быстро развивающейся махины мира социальных медиа и, судя по всему, вращалась в одних эмпиреях с такими привлекавшими к себе массу внимания звездами Twitter, как основатели Джек Дорси, Эв Уиллиамс и их разнообразные заместители.

В прошлом ноябре она наугад отправила мне сообщение в Twitter после особенно успешного поста в блоге. В марте она услышала эхо нашей искусственно созданной шумихи по поводу запуска и спросила, не хотел бы я прийти на ланч в офис Twitter.

Как всегда, перед встречей с кем бы то ни было, пусть даже ради такой малости, как чашка кофе, я предварительно приложил некоторые усилия – на сей раз по отношению к @jess.

Вот вам еще немного тренинга по стартапам.

Отправляясь на встречу, вы должны знать каждую чертову деталь о человеке, с которым встречаетесь, – если нет, вы провалитесь. Как завещали Эмерсон и вступительная заставка Mortal Kombat 3: «Нет такого знания, которое не было бы силой» – это особенно справедливо по отношению к людям. Это означает по меньшей мере изучение информации об этом человеке на Facebook, Twitter и LinkedIn (все три вместе). Вы уже должны были мимоходом сделать то же самое по отношению ко всем игрокам вашей сферы. Читайте между строк в их идеализированных и косметически приглаженных резюме: если они провели в компании меньше года, значит, не получили пакета акций, который выдается через год работы. Это означает, что никуда не годились либо они сами, либо компания – возможно, и то, и другое. Если они уволились ровно через четыре года – это значит, что они скучные работяги, уныло трудящиеся в одном из офисов долины от