Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

сыграть самую плохую роль в любой программе трансформации.

2. Обида.

Если ужас среди сотрудников посеять не удалось, и они искренне готовы изменить жизнь к лучшему, не отчаивайтесь. Как только они поймут, что их проблемы Вам неинтересны или Вы не спрашиваете их мнение, обида заменит страх. Думаете, это лучше? Давайте попробуем еще раз.

Бездействие заменяется саботажем: люди активно начинают придумывать способы, чтобы показать, что Вы некомпетентны, что процесс не будет работать по-новому и т. д. Они не побоятся оспаривать выводы команд и даже предоставлять заведомо ложные данные и информацию.

3. Горящий энтузиазм.

Безусловно, найдутся люди, которые захотят, выражаясь современным языком, «словить хайп», то есть поспособствовать своей карьере за счет участия в различного рода проектах. Эти люди – те же массовики-затейники из шестой главы.

Они формально относятся к обучению, не готовы погружаться вглубь, но с удовольствием ездят на слеты, конференции, официальные церемонии, пишут песни.

К слову, их очень любят руководители всех рангов. А как же иначе? Они же демонстрируют лояльность, так называемые «горящие глаза». Плюс они не тратят много времени на свою «побочную» деятельность, результат их работы всегда прозрачен и очевиден. Они не засоряют голову руководителя терминами (чаще всего потому, что и сами в них не разбираются), не демонстрируют схемы, которые нужно внимательно изучать, и они всегда в хорошем настроении.

4. Безразличие и злость.

Представьте себе, что к Вам пришли как к сотруднику отдела, который будут улучшать.

Вас решили не обучать, Вам не объяснили причину или, что еще хуже, сказали, что до этого отдел работал из рук вон плохо, а вот теперь он заработает на все сто. При этом Вас отрывают от работы, не согласовав с руководителем и не учитывая Вашу нагрузку. И очень четко намекнули, что изобилие лишней отчетности не проблема оптимизации.

Какие мысли должны появляться в голове? Может быть, такие:

– Я ухожу домой в 21:00, работаю за мизерную зарплату, а Вы хотите, чтобы я думал о клиентах.

– Все равно лучше не станет. Сколько раз нам хотели сделать хорошо, а получалось, как всегда.

– Всегда так делали, и никто не жаловался.

– Я не обязан это делать, этого нет в моей должностной инструкции.

Безразличие, апатия, злость будут мешать не только в проекте, но и в ежедневной работе. И поверьте моему опыту, работать в атмосфере всеобщей ненависти и безразличия при высоких нагрузках сможет далеко не каждый. Можно даже сказать, что таких людей – единицы.

«В чем сила, брат?» (Из кинофильма «Брат-2»)

Как же избежать подобных просчетов? Как не позволить внутренним разногласиям погубить благое дело повышения эффективности?

Первое, о чем стоить помнить, – соблюдение баланса. Недовольные будут всегда[22]. Ходить и уговаривать каждого исполнителя просто невозможно. Но и вводить изменения «железной рукой», а там будь что будет, тоже не вариант.

Лучше всего пойти по следующему пути.

1. План коммуникаций.

Перед запуском изменений в организации проведите коммуникационную кампанию. Слышу уже недовольные комментарии по поводу времени и бюджета на печать брошюр, аренды сцены в каждом городе и приглашений звезд эстрады! Воля Ваша, но можно обойтись гораздо меньшей кровью.

Используйте текущие каналы общения с сотрудниками. Ведь есть же электронная почта, видеосвязь, корпоративный портал, «летучки» в конце концов.

Только не думайте, что написал один раз письмо – и все, можно вздохнуть спокойно. Нет, так ничего не получится. Информация должна поступать регулярно, причем первые полгода-год (до окончания первых проектов) – наиболее интенсивно. Частота определяется здравым смыслом и размером организации. Слишком часто, как и слишком редко, не вариант. В первом случае людей подобная назойливость будет раздражать, а во втором о Вас просто забудут.

Лучше всего со специалистами, отвечающими за коммуникацию, составить план обращений к сотрудникам. И не забудьте о том, что 50 % успеха проекта улучшений зависит от качества общения.

Не пренебрегайте также личными выступлениями. Только обдумайте и говорите от сердца, а не читайте по бумажке (это производит не самое лучшее впечатление).

Одним из самых удачных решений, которые я видел за мою карьеру, была идея «каскадного осмысления». Суть ее состояла в том, что руководитель высшего звена пишет, ЧТО для него означают изменения в организации и зачем вообще он все это начинает. Затем он рассылает свои мысли своим непосредственным подчиненным и встречается с ними через несколько дней, чтобы обсудить написанное. На подобных встречах и автор может лучше понять, насколько его идеи находят отклик, и исполнители могут задать все интересующие их вопросы. Потом каждый пришедший на встречу пишет про изменения применительно к себе и своему подразделению, рассылает уже своим подчиненным, встречается с ними и… цикл продолжается.

Единственным минусом подобного способа была не очень продуманная система контроля. Во-первых, непонятно было, все ли руководители добросовестно пишут и встречаются с подчиненными, во-вторых, не ясно было, насколько в своих размышлениях они могли отклониться от первоначальной линии. К счастью, была создана система обратной связи, которая не позволила погубить хорошую идею. Но определенный вред, к сожалению, был нанесен.

2. Без лозунгов.

«Землю крестьянам, воду матросам», – как говорил персонаж одной популярной в 90-е российской компьютерной игры. Не поверите, но люди действительно устали от подобных изречений. Как и от деловых встреч, на которых много и пространно говорится ни о чем.

Пожалуйста, будьте конкретны. Четко объясните:

– Причины, по которым организация собирается встать на путь улучшений. Только, ради всего святого, избегайте фраз: «как всем здесь известно», «в силу сложившейся ситуации» и других расплывчатых утверждений. Только графики, цифры и выводы (но не «пересолите»).

● Что такое улучшения вообще (кратко) и что это будет значить в конкретных действиях для вашей организации (подробно, и если есть план, нужно его показать и проговорить).

● Какие цели у программы изменений и к какому сроку нужно их достичь.

● Почему сотрудникам выгодно поддерживать «улучшайзинг» (какие конкретно плюсы от изменений для работающих в компании людей).

● Как будет осуществляться поддержка изменений со стороны руководителей (нелишним в этом пункте будет упомянуть об обучении).

3. Обратная связь.

Почувствовать свою ответственность за улучшения, ощутить сопричастность происходящим изменениям люди смогут лишь при возможности не только слушать речи из президиума, но и сказать что-нибудь в ответ. В этом месте я обычно слышу два стандартных возражения:

– «Опять будут писать городские сумасшедшие». Действительно, каждый раз, когда сотрудникам дается возможность предложить идею или поучаствовать в дискуссии, найдется несколько людей, которые будут каждый день писать трактаты на 40–50 страниц, или «гадости», или нести полный бред о том, что инновации нельзя внедрять сегодня, потому что Венера в тельце.

Но, во-первых, таких людей не так уж много, а во-вторых, их энтузиазм не должен мешать