Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

говорить, что, когда мы включили 30 % в итоговый отчет о результатах диагностики, мы поставили дальнейший проект под сильнейший удар.

И дело не только в авральном режиме работы, но и в том, что мы потеряли доверие экспертов, от сотрудничества с которыми напрямую зависел успех проекта.

Безусловно, от лидера зависит многое. Правильное управление сильно повышает шансы на успех. Но снимать ответственность с исполнителей, с линейных руководителей ни в коем случае нельзя.

В противном случае, мы забываем о тысяче случаев, когда под руководством лидера, который был вынужден все делать и контролировать сам, организация неслась на рифы на полном ходу.

Никто не хочет согласиться с тем, что сотрудники на местах знают свои вопросы, а следовательно, и способы их улучшения лучше всех. И вполне разумно прислушиваться к их советам и мнению.

Когда мы с моими коллегами только запускали работу с предложениями сотрудников по улучшениям, многим это казалось блажью. Другие считали это карикатурной игрой в демократию. Что-то из серии «и Вы тоже не за бортом». При этом в кулуарах все говорили, что люди, незнакомые с современными тенденциями менеджмента, помочь не могут.

За первую неделю, когда количество разумных предложений превысило в десятки раз нашу способность их обрабатывать, мы поняли, что:

• у многих сотрудников давно «под сукном» лежат наработки, поскольку в самой человеческой природе заложено желание тратить меньше сил на свою работу [21];

• достаточно снять административные барьеры (а многие мелкие и не очень начальники ох как не любят «инноваторов») и задать некие правила игры, чтобы избежать идей из серии «давайте передвинем кактус»;

• обучение инноваторов и поддержка их не только в описании своих идей, но и в претворении их в жизнь позволяют создавать поистине элегантные решения.

В реальности же получается все наоборот. Мнение экспертов и сотрудников игнорируется, цифры берутся с потолка, а когда план улучшений, созданный без участия людей, которым придется с ним работать, делает ситуацию только хуже, во всем обвиняют «недалеких» исполнителей.

Вывод прост: перед тем как разрабатывать «гениальные» стратегии, узнайте ситуацию «на земле», а перед тем как их внедрять, поинтересуйтесь жизнеспособностью Ваших решений у тех, кому придется претворять их в жизнь.

Все ищут виноватых

Наказание невиновных и награждение непричастных – любимая шутка всех корпоративных «курилок». К сожалению, в этой шутке доля правды сильно перевешивает в свою сторону.

Любая проектная деятельность – своего рода венчурное предприятие. Не существует правильного ответа, который необходимо найти, угадать или списать. В любом проекте ответ создается в ходе самого проекта. Нужно быть готовым к тому, что даже у самых успешных менеджеров будут неудачи. Более того, ошибкам нужно радоваться и осмысливать полученный опыт. По-другому не получается.

Вспоминаются две истории: одна успешная, другая не очень.

Начнем с успешной. Все мы смотрели хронику создания первых самолетов. Забавные конструкции и еще более забавные пилоты в сюртуках, радующиеся, как дети, если созданный ими аппарат продержится в воздухе больше десяти секунд. При этом никто не задумывается, что на каждый аэроплан или геликоптер у энтузиастов-одиночек уходило много времени. И никто никогда не сосчитает, сколько неудач потерпели изобретатели, пока братья Райт не оторвались от земли.

Вторая история об организации, в которой работал один мой коллега. Основной лозунг компании: «У нас не бывает неуспешных проектов». Коллега мне рассказывал следующее. Компания решила общаться со своими клиентами по видеосвязи и установила в офисах продаж дорогое оборудование. Пилот (тест новой технологии или процесса) показал, что в 12 точках продаж за месяц услугой воспользовались только два (ДВА, Карл!) человека. А рассчитывали на сотни, если не тысячи. Но поскольку идею одобрили на самом верху… то пилот признали успешным и закупили оборудование во все оставшиеся точки.

Но если мы так боимся совершить ошибку, а она все же случается, что мы должны делать? Кто сказал проанализировать? Да бог с вами. Это долго, муторно и неинтересно. Лучше найти виноватого и примерно наказать. Тем более аутодафе – древнее развлечение. Допустим, при строительстве моста можно найти рабочего, недокрутившего гайку. А как быть при разработке процесса?

Проект часто проваливается, потому что Спонсор не дает нужной поддержки и команда «бьется головой о бетонную стену». Но не наказывать же Руководителя, в самом деле? Это же команда виновата: недостаточно сильно билась (несмотря на всю абсурдность этого тезиса, он достаточно популярен в корпоративной среде).

Значит, накажем команду? Ведь часто приглашенные эксперты считают проект чем-то вроде локального отпуска. Там, за пределами проекта, когда он закончится, их ждет НАСТОЯЩАЯ работа, а тут просто можно поговорить и приятно провести время.

Но они же работали. Ходили, сидели на встречах. Удивительно, но сидеть на встречах и работать все чаще становятся синонимами в корпоративном мире.

В итоге наказывают либо руководителя проекта на этапе разработки решения (не угадал мыслей руководства, не смог стать «одним в поле воином»), либо рядовых исполнителей, не входивших в состав команды на этапе воплощения решений в жизнь (за то, что не смогли реализовать великолепный замысел своего руководства).

Поверьте, нет нужды никого наказывать.

Нужно:

● учиться на ошибках и использовать полученные уроки в будущем;

● осознавать, насколько сложные проблемы решаются в проектах изменений и готовых решений подчас не существует;

● быть вместе против проблемы, а не выяснять отношения.

Пара слов про эмпатию

Как же все описанное выше влияет на сотрудников и их готовность меняться на благо любимой организации и во славу улучшений? Мягко говоря, негативно. Удивительно, но руководители высокого ранга продолжают «стегать» измученных исполнителей и никак не могут (поверьте, совершенно искренне) понять, почему те не радуются.

А в головах и душах «осчастливливаемых» сотрудников в этот момент происходит следующее.

Плохой контроль в «улучшайзинге» вредит не только результатам одного проекта. Он создает у всей организации чувство несерьезности и мультяшности происходящего.

1. Страх.

Он завладевает умами. Все боятся сокращений. Это и понятно. Повышение производительности чаще всего связывается с урезанием штата (делать то же, только меньшим числом людей). И что уж греха таить: некоторые недальновидные боссы первой целью ставят научно обосновать сокращение численности. Это наносит непоправимый удар оптимизации, так как сразу же бурным цветом начинает расти боязнь любых активностей, хотя бы косвенно связанных с изменениями.

Особенно страх усиливается из-за того, что никто не дает информацию и не объясняет причины.

Помимо страха за свою судьбу люди испытывают ужас перед новым и неизведанным, перед переменами, боятся, что кто-то разрушит то, что они выстраивали годами, и прочее.

Страх включает самые базовые инстинкты и может