Мыслящие машины Дженсена Хуанга: История Nvidia и мировой ИИ-революции - Стивен Витт

Хуанг, стремясь смягчить последствия «Бампгейта», выделил 200 миллионов долларов на компенсации клиентам. Эта сумма свела на нет годовую прибыль Nvidia, и впервые с момента выхода на биржу компания понесла убытки. Хуанг организовал пресс-конференцию, чтобы объяснить ситуацию. Он появился в очках, черных джинсах и свободной серой футболке, которая подчеркивала его отличную физическую форму – результат многолетних занятий спортом. «Я просто не хочу, чтобы наши потребители страдали из-за нас, – спокойно объяснял он. – Конкуренты, конечно, стараются раздуть эту ситуацию, но на самом деле все не так страшно». Лишь те, кто хорошо знал Дженсена, могли почувствовать, какой гнев он прятал за своей размеренной речью.

Nvidia регулярно проводила выездные стратегические сессии. Пытаясь сэкономить после «Бампгейта», встречу 2008 года перенесли в корпоративную столовую. «Никогда я не слышал, чтобы он кричал так громко», – рассказывает Самир Халепете, один из ведущих инженеров компании. На этот раз объектом гнева Дженсена стал талантливый и преданный разработчик микросхем, проработавший в компании много лет. Он стоял в одном углу столовой, а Хуанг в противоположном. Вдоль стен выстроились около 150 топ-менеджеров, молча наблюдавших за этой мучительной сценой. «Я до сих пор помню, как Дженсен отчитывал его в течение добрых полутора часов, – вспоминает Халепете. – А то и двух; он был абсолютно взбешен».

Тем не менее инженер сохранил свое место. «Дженсен редко прибегает к радикальным мерам, – продолжает Халепете. – Он не хочет, чтобы люди боялись рисковать и внедрять инновации, поэтому обычно прощает даже весьма серьезные ошибки». Халепете высказывает предположение, что вспышки ярости Дженсен использует вместо увольнения: «Он обрушит на вас свой гнев, накричит, может даже унизить, но никогда не уволит», – добавляет он.

Чтобы исправить ситуацию, Хуанг обратился к Деборе Шоквист, которая управляла глобальной сетью поставщиков Nvidia. Географически границы ее ответственности простирались от Гвадалахары до Ханоя и Бангалора. Шоквист отвечала за своевременную поставку всех необходимых компонентов в нужном количестве. Порой ее работа требовала проводить жесткие телефонные переговоры, и бойкая, экспрессивная Шоквист всегда была готова к конфронтации. В 2007 году, вскоре после ее прихода в Nvidia, Хуанг поручил ей договориться о сокращении времени поставок от тайваньского производителя корпусов чипов, работавшего в связке с TSMC. Шоквист посчитала это невозможным. Тайваньские партнеры и так работали на пределе, и она не думала, что процесс можно еще как-то ускорить. Она начала спорить с Хуангом и в конце концов заявила: «Вы не понимаете, как это работает».

Все это происходило за большим столом, за которым сидели топ-менеджеры с открытыми ноутбуками. Как только Шоквист сказала Хуангу, что он не понимает ситуацию, ее почтовый ящик заполнился сообщениями от коллег. «Остановись! – писали ей. – Не надо! Не продолжай, попробуй его послушать». Но было уже поздно. Хуанг обрушился на Шоквист, обвиняя ее в том, что она не знает своей работы. «Я думал, что ты специалист по операционному менеджменту, но это не так! – кричал он. – Ты не разбираешься в нем!» Шоквист тоже вышла из себя. Она занималась этой работой двадцать лет, и ее возмущало, что кто-то упрекает ее в непрофессионализме. Стремясь доказать свою правоту, Шоквист заявила Хуангу, что полетит на Тайвань и лично изучит работу поставщика корпусов.

Поставщик был очень рад ее визиту: клиенты не часто посещали предприятие, занимающееся производством корпусов чипов, и визит представителя Nvidia был событием. На протяжении недели Шоквист изучала, как здесь организована работа. Время от получения заказа до его выполнения оказалось равно трем неделям, но при этом Шоквист с удивлением обнаружила, что чистое время, необходимое для того, чтобы поместить партию микрочипов Nvidia в черные корпуса, составляло всего 36 часов. Поставщик объяснил, что теоретически можно сократить время выполнения всей работы до этого срока, но это увеличит стоимость работы с каждым чипом с 8 долларов до 1000. Хуанг оказался прав: возможность ускорить процесс существовала. Это было дорого, но реально.

Признав поражение, Шоквист вернулась в Nvidia с расчетами затрат, необходимых для ускорения работы над корпусами. Она дождалась момента, когда останется с Хуангом наедине, чтобы показать ему свои вычисления. («Я не хотела привлекать внимание к этому разговору», – признается она.) Дебора ожидала очередной вспышки гнева и была удивлена, когда ее не последовало. Хуанг просто сказал: «Вот это правильный ответ». Впоследствии Шоквист проделала аналогичные расчеты для всех поставщиков, участвовавших в производственной цепочке Nvidia. Затем она приступила к сокращению времени поставок, уменьшив производственный цикл Nvidia с нескольких месяцев до недель, и в конце концов установила рекорд – 13 дней.

Призывая Шоквист ускорить процесс, Хуанг использовал методику планирования, которую сам называл «скорость света». С энтузиазмом религиозного проповедника он стремился внушить эту управленческую концепцию всем сотрудникам, и почти все работники Nvidia, с которыми мне довелось беседовать, упоминали эту «скорость света». Однако она отнюдь не предполагала, как можно было бы подумать, мгновенных действий. Хуанг рекомендовал менеджерам определить максимально возможную скорость выполнения задачи без учета ограничений бюджета и прочих замедляющих работу факторов (например, «скорость света» для путешествия из Нью-Йорка в Лондон могла бы означать движение при наличии идеальной погоды, свободных дорог и сверхзвукового самолета). Затем менеджеры могли от этого недостижимого идеала двигаться назад, рассчитывая реалистичные, но все равно впечатляющие сроки выполнения работы. «Звучит сложно, но на самом деле освобождает от психологического давления, – объясняет Шоквист. – Как только ты осознаешь физические пределы возможного, становится понятно, что конкуренты тоже не смогут справиться быстрее».

Хуанг стремился к идеалу каждый день своей жизни. «Я должен быть настолько измотан работой, что буду крепко спать ночью, несмотря на любые помехи, – говорил он позже. – Это, пожалуй, единственное, что я могу контролировать». Ему удавалось поддерживать такой темп на протяжении десятилетий, но другие рядом с ним выгорали. Устав от ежедневных поездок в офис, Дэвид Кирк в 2007 году решил, что больше не хочет работать в режиме полной занятости. Продав часть акций, которые Хуанг выдал ему еще в 1990-х, он переехал в Теллурайд, штат Колорадо, а позже на Гавайи, и продолжал сотрудничать с Nvidia в качестве консультанта так же, как и начинал, – в режиме неполного рабочего дня.

На момент своего ухода Кирк возглавлял Nvidia Research – группу из 30 ученых, работавших над передовыми графическими технологиями. Но Хуанг посчитал, что для работы над растущей мощностью CUDA нужен некто более амбициозный, и поручил Кирку найти себе замену. Человек, которого предложил Кирк, жил «со скоростью света» и вскоре превратил Nvidia Research в самый успешный корпоративный отдел исследований и разработок в мире.

Глава 10

Резонанс

Когда Билл Дэлли не пилотировал свой