Как вас обманывает маркетолог - Алексей Витальевич Добрусин

эффективности работы отдела маркетинга. Чтобы вы могли внедрить какие-то из них, может быть, поначалу одну-две, суметь их посчитать, нужно собрать данные по ним и понять, насколько они выполняются. Пускай даже на первых порах показатель будет плохой, но вы хотя бы будете понимать, что он плохой, как на него повлиять и что с ним сделать. Самая большая проблема – когда вы вообще не знаете, какой показатель вам нужен, соответственно, вы его не считаете и даже не понимаете, как это делать.

Здесь я даю вам несколько показателей, они, кстати, не самые известные, то есть понятно, что вы найдете их в любом учебнике по маркетингу, но на различных семинарах и бизнес-тренингах к ним обычно не обращаются. Как правило, там речь идет о других показателях, например, ROI (возврат инвестиций в целом на вложенный капитал) и ROMI (возврат инвестиций, вложенных в маркетинг). Дело в том, что эти показатели я далеко не всегда рекомендую делать сквозными для оценки работы отдела маркетинга. Они могут служить критериями оценки работы компании в целом. ROI – это, конечно же маркетинговый показатель, но он очень высокоуровневый, его не всегда возможно четко посчитать. А раз так, значит, вы не можете вычислить и ROMI, что вгоняет вас в некоторую ловушку. Когда начальник отдела маркетинга не понимает, какой у него ROMI, и не может его посчитать, вы этим, конечно же, недовольны, но при этом тоже не можете ему дать понимание и расчеты по вложенному капиталу. Поэтому ROI и ROMI включать в сквозные показатели отдела маркетинга я бы не рекомендовал.

Возьмем LTV (жизненный цикл клиента) – сколько денег вам клиент принес за все время работы с компанией. Допустим, у вас есть интернет-магазин и к вам пришел новый клиент, который купил на пятьсот рублей, а потом через три месяца еще на пятьсот и так далее. И вот так за два года он приобрел что-то на семь тысяч рублей, а потом ушел и больше не вернулся к вам. Значит, LTV этого клиента за два года – семь тысяч рублей. Можно считать средний LTV, и тогда вы будете понимать, что клиент, который у вас купил что-то на триста рублей, – это на самом деле в перспективе семь тысяч рублей согласно вашему среднему LTV, соответственно, клиент вернется и купит у вас что-то еще. Это позволяет управлять процессом продаж, вложениями в маркетинг и так далее. Я LTV, в принципе, люблю, это очевидный параметр, который нужно замерять. но хотелось бы копнуть глубже и дать вам не только его, но еще и другие показатели – возможно, менее очевидные и известные, но мне они нравятся тем, что дают очень четкое, детализированное понимание эффективности работы отдела, они хорошо просчитываются, на них легко влиять отделу маркетинга, и работа с ними дает финансовый рост компании.

Возьмем, например, средний чек. Он показывает, сколько в среднем за одну сделку вам приносит клиент. Показатель, на мой взгляд, весьма утилитарный. Понятное дело, он используется для расчета LTV, для понимания того, сколько вы получите денег, какими будут продажи в этом месяце и так далее, то есть в целом показатель важный. Но средний чек, как правило, все-таки не тот параметр, который стоит замерять как итоговый или сквозной в плане оценки эффективности отдела маркетинга, не тот параметр, на который маркетинг серьезно должен влиять. Он может на него влиять, но должен ли – другой вопрос.

Есть также показатель «отвалов» – это когда клиенты от вас ушли, то есть «отвалились». Он особенно важен для компаний, которые работают с абонентскими платежами, ведь абонент – это, по сути, ваш оборот. И когда какой-то клиент от вас уходит, вы теряете в обороте. Этот показатель очень любят мои коллеги: интернет-агентства, маркетинговые агентства. Мы с удовольствием работаем с «отвалами», мониторим, снижаем их процент. Возможно, в вашей сфере этот показатель тоже будет важен. Допустим, у вас бухгалтерская или юридическая компания с абонентским обслуживанием, тогда вам тоже стоит считать «отвалы», однако я не считаю этот показатель сквозным. Он не в полной мере и далеко не всегда отражает работу отдела маркетинга. Иногда это клиентский сервис, иногда какие-то другие истории. Конечно, косвенно на это маркетинг может повлиять, однако далеко не всегда «отвалы» – это то, что стоит включать в KPI отдела маркетинга.

Ну и, разумеется, стоит поговорить о «воронке», об отказах при продаже, то есть отказах покупать ваш продукт или услугу. Многие завязывают маркетинг на «воронку», на сквозную конверсию и так далее. Это неправильно, потому что маркетинг должен быть завязан на свои показатели, маркетинговые, а за «воронку» должен отвечать отдел продаж. Нельзя их смешивать, это «разные люди», хотя продажи – это частный случай и один из инструментов маркетинга. Во многих компаниях отдел продаж подчинен отделу маркетинга, тем не менее это разные отделы, которым нужно устанавливать разные KPI. Если у вас отдел продаж включен в отдел маркетинга, значит, просто это его подразделение, у которого свои KPI, а у отдела маркетинга, у его начальника – свои, другие, это очень важно понимать.

В Приложении 2 я описываю основные пункты чек-листа отдела маркетинга с примерами тех показателей, на которые в среднем по отрасли вы могли бы ориентироваться. Я специально привожу среднеотраслевые значения, чтобы вы могли понимать, что вот этот показатель обычно такой в отрасли, а вот этот – такой. В приложении мы разберем каждый из них.

Глава 8. Сбалансированная система показателей в отделе маркетинга

ССП – сбалансированная система показателей, уже не раз упоминавшаяся в этой книге, – это хороший способ сделать систему отслеживания контроля делового маркетинга прозрачной, понятной не только вам, что, конечно же, важно, но и сотрудникам, что, возможно, еще важнее, потому что влияет на их мотивацию, энтузиазм и, как следствие, результаты. Она позволяет вам понимать, когда что-то не так, где именно что-то не так, какой из показателей системы дает сбой и, соответственно, на что вы влияете. ССП обычно выглядит как некая основная цель отдела маркетинга. Например, это может быть генерация новых денег в каком-то количестве, в абсолютной сумме или в процентах от оборота компании – решать вам. Эта главная цель декомпозируется в отделе маркетинга на несколько подцелей, они могут быть разбиты по направлениям или нет. В примере, который я даю в Приложении 3, цели разбиты по 4 направлениям, и в каждом из них есть несколько подцелей. Каждая цель в отделе закрепляется за каким-то конкретным сотрудником, то есть в итоге у вас за каждый KPI отвечает конкретный сотрудник, с