Осмысленный менеджмент: Как перестать слушать вредные советы и начать управлять сознательно - Александр Сергеев

сделать и покажу, как это делается», сотрудник видит, что это возможно.

Второй метод – примеры других людей. Если руководитель сам не может показать, он может продемонстрировать, что другие уже достигли этой цели. Если это получилось у них, то и у вас получится. Это тоже хороший способ.

Третий метод – вдохновляющее лидерство. Это умение вдохновить команду, чтобы они верили, что любые цели достижимы. Это часто называют психологией победителя – когда в коллективе царит культура успеха. Когда успехи и достижения сотрудников отмечаются и поддерживаются, это помогает формировать правильное настроение.

Вы когда-нибудь обращали внимание, когда на футбольных матчах показывают лица игроков крупным планом? Можно понять, кто настроен на победу, по выражению их лиц. Игроки с горящими глазами выигрывают, а у тех, кто выглядит неуверенно, шансов меньше. Поэтому важно, чтобы руководитель формировал культуру успеха, отмечал достижения и создавал позитивное настроение.

Глава 31

Вознаграждение и мотивация

Фактор № 6

Последний по важности фактор мотивации, который нужно учесть в построении системы мотивации, – «Результат работы глазами работника». Мы говорим о том, как работник воспринимает результаты своей работы и что бы он хотел получить от работодателя в ответ на свою трудовую деятельность. Какой проект здесь нужно реализовать? «Справедливое вознаграждение, подтверждение ценности».

Справедливая оценка трудовой деятельности здесь ключевой момент. Понимание справедливости может быть субъективным, поэтому важно учитывать ожидания и мнение работника по этому поводу.

Есть и управленческие подходы, которые помогут нам установить справедливость. Психологи утверждают, что у каждого человека есть что-то вроде внутренних весов, на которых он взвешивает, что он должен делать и что ему должны дать. Эти весы постоянно колеблются, и работник оценивает свою ситуацию.

Рассмотрим пример. Подумайте, что вам важнее: чтобы сотрудники приходили на работу вовремя или чтобы они не опаздывали? Приведу несколько примеров, чтобы проиллюстрировать это, а вы делайте выводы.

Когда я учился в университете и проходил практику, я познакомился с производством в Советском Союзе. В одной полувоенизированной организации директор был отставным полковником. У нас была проходная с электронными часами. Когда время приближалось к девяти часам, темп движения от автобусной остановки к проходной резко возрастал. Люди спешили пробежать 500 метров, чтобы вовремя прийти на работу. Если кто-то опаздывал, в девять часов вход блокировался, охрана забирала пропуска, и в конце дня вывешивались плакаты с надписью «Выговор». Интересно было наблюдать за теми, кто успевал пройти турникеты: они отдыхали, попивая чай, и начинали работать, хотя не были полностью готовы.

В начале девяностых в США я увидел другую систему. Люди проходили через турникеты, приложив пропуск.

На выходе из турникетов им выдавались бумажки для лотереи. Работники, пришедшие вовремя, получали лотерейные билеты. Раз в месяц проводился розыгрыш бытовых призов, и чем больше билетов у работника, тем выше шанс выиграть что-то. После внедрения этой системы количество опозданий уменьшилось на 70 %.

Когда я увидел эту систему, я был поражен. Российский и американский подходы были совершенно разными. Мне было трудно понять, почему работники должны приходить вовремя и получать призы за это. Но вскоре я осознал, как важен фактор справедливости.

Возвращаясь к вопросу справедливости: если человек спешил на работу и потом сидит 10–20 минут, попивая кофе, это может восстановить справедливость. Мы должны учитывать это в нашей системе мотивации.

При управлении поведением сотрудников существуют два подхода: предъявление требований и выражение пожеланий. К сожалению, работодатели часто злоупотребляют предъявлением требований, что приводит к перегрузке требованиями, которые трудно учитывать. Например, если работник пришел без галстука и получил замечание, это требование становится для него самым важным.

Понимание справедливости может быть субъективным, поэтому важно учитывать ожидания и мнение работника по этому поводу

Если требования касаются технологических норм, их нужно выполнять строго. В остальных случаях лучше использовать пожелания, подкрепленные системой учета. Запишите в таблицу: предъявляем требования, когда это связано с выполнением технологических норм. Во всех остальных случаях регулируем поведение через пожелания, которые должны быть подкреплены системой учета, чтобы у сотрудника было ощущение необходимости что-то сделать.

Подведем итоги нашего обсуждения по построению системы мотивации. Система считается построенной, если:

1. Начальники и подчиненные понимают свои должностные обязанности одинаково.

2. В голове человека есть четкий образ хорошей работы.

3. Сотрудник верит, что может повлиять на поведение других через делегирование полномочий.

4. Сотрудник уверен в своей способности справляться с работой благодаря обучению и позитивной обратной связи.

5. Цели поставлены понятные и достижимые.

6. Дана справедливая оценка трудовой деятельности.

Если вы справились с этими задачами, значит, вы построили эффективную систему мотивации. Подумайте об этом и выполните задание с таблицей, это поможет вам лучше усвоить всю конструкцию.

Глава 32

Корпоративная культура

В этой главе поговорим о пятом элементе управленческой системы – корпоративной культуре. С корпоративной культурой есть большое противоречие: с одной стороны, она очень важна, она предопределяет долгосрочную деятельность компании и влияет на наше восприятие людей, на то, какими мы являемся в жизни и в бизнесе. Во многом от нее зависит работа бизнеса.

Но есть и проблема: корпоративная культура часто возникает стихийно. Поэтому давайте разберемся, как компания может на нее влиять и как может ей управлять.

Но для начала разберемся с термином «корпоративная культура». Это система ценностей, норм и правил жизни компании, которые формируют поведение ее сотрудников. Итак, для управления корпоративной культурой важны три элемента:

1. Ценности, которыми руководствуются люди в нашей компании.

2. Корпоративная идентичность, которая определяет, что для людей значит принадлежность к нашей компании.

3. Психологическая атмосфера в компании – в какой атмосфере люди работают и живут.

Давайте разберем эти три элемента подробнее. Начнем с корпоративных ценностей. Компании бывают разной степени зрелости: при низкой степени все в компании руководствуются приказами, при средней – привычками, при высокой – общими целями. Высший уровень развития компании – это управление на основе схожих ценностей (рис. 31.1).

Рис. 31.1

Вопрос, который должен волновать управленца: какие ценности и идеи определяют работу в их компании (рис. 31.2). Ценности бывают не только позитивными. Они могут быть ориентированы на достижение целей компании, а могут, наоборот, отрицательно сказываться на ее результатах.

Рис. 31.2

Например, «работа может быть выполнена только на высоком профессиональном уровне» – это одна ценность. А «хорошо работать – не самое главное в жизни» – это другая ценность. «Интересы клиентов превыше всего» – позитивная ценность. А «клиенты – случайные люди, доставляющие проблемы», – негативная ценность.

Большинство менеджеров считают, что внедрять позитивные ценности и обучать им сложно, и часто делают это грубо и неумело. Встречается практика, когда пишутся корпоративные миссии, в офисе можно увидеть красивый стенд с написанными ценностями компании, но на практике персонал и руководство придерживаются других установок. Конечно, ценности должны быть рабочими, и соблюдать их должно в первую очередь руководство.

Еще одна сложность в том, что ценности спускаются сверху вниз – персонал не привлекают к их формулировке, поиску, разработке. Менеджеру стоит добиваться, чтобы ценности отражали позицию и идеи людей, которые работают в компании, чтобы люди участвовали в обсуждении. Ценности могут меняться со временем, поэтому важно следить за их актуальностью и вовлеченностью персонала.

Корпоративная идентичность – тоже непростая штука. С одной стороны, люди любят ощущать принадлежность к сообществу. Почувствовать это помогают разные инструменты и механизмы, вроде ритуалов, историй, символики, церемоний и праздников.

И здесь возможен как позитивный, так и негативный опыт. Часто корпоративные идентичности навязываются и не отражают сути деятельности компании, что вызывает скепсис и противодействие. Поэтому хорошо, когда традиции, герои, легенды и ритуалы отражают деятельность персонала и предлагаются самим персоналом. Чтобы найти этот путь, присмотритесь: как у нас принято