Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

В контексте подхода «начинать с конца» ваша закусочная с первого дня должна соответствовать мировым стандартам, если вы хотите создавать для клиентов ценность на всю жизнь. Вы должны сосредоточить все свои ресурсы на этом одном деле и не заниматься ничем другим. Независимо от того, насколько прибыльным может быть производство других видов лапши и супа, вы должны посвятить себя только своей юньнаньской закусочной. Для вас это значит, что за всю жизнь вы должны хорошо сделать только одну вещь — довести плошку супа с рисовой лапшой по-юньнаньски до уровня мировых стандартов.

Конечно, важно знать, как применить на практике все вышесказанное. Кто-то может усомниться: на словах это звучит легко, а на деле — совсем непросто. Однако суть не в словах, а в действиях. Позвольте мне поделиться с вами историей создания нашей компании Action Education.

В 2006 году в Шанхае была основана компания Action Education. На тот момент мы выбрали своей целевой аудиторией предпринимателей и сосредоточились на практическом обучении. Нашим основным продуктом был курс «Модель прибыльности», который я вел сам. Благодаря хорошей репутации курсов Action Education пережила период быстрого роста: в 2006 году выручка составила 50 миллионов юаней, а в 2007-м показатели удвоились и достигли 100 миллионов…

Но в 2011 году ситуация на рынке внезапно изменилась. Один из сильных конкурентов в отрасли сменил свою маркетинговую стратегию: превратил клиентов в посредников и начал ценовую войну, что серьезно повлияло на показатели Action Education. К концу того года мы неожиданно обнаружили, что, хотя выручка компании по-прежнему составляла более 200 миллионов юаней, по сравнению с предыдущим годом у нас не было практического никакого роста.

В 2013 году дела компании пошли еще хуже, что привело к единственным в ее истории убыткам. Они стали своеобразным зеркалом, отражающим все проблемы Action Education. И прежде всего — проблемы команды топ-менеджеров. В начале своей предпринимательской деятельности я распределил значительные доли акций между тогдашним генеральным директором и двумя его заместителями. Кроме того, ранее я также раздавал акции лекторам в качестве вознаграждения, что привело к значительной раздробленности акционерного капитала компании. Это заложило множество мин замедленного действия. По мере падения показателей настроение сотрудников ухудшалось, генеральный директор и два заместителя ушли, забрав с собой значительную часть команды, клиентов и некоторые продукты, и основали собственные фирмы, ставшие нам конкурентами. В результате вся компания разделилась на четыре части.

Action Education оказалась на грани банкротства и ликвидации. Чтобы сохранить компанию, я продал свой дом и по завышенной цене выкупил акции у трех других крупных акционеров. Из-за серьезных убытков мы не могли даже выплачивать зарплаты, и, чтобы поддерживать работу компании, я покрывал дефицит из собственного кармана и своими деньгами платил сотрудникам. Из-за раскола в Action Education предприниматели и агенты начали требовать возврата средств, что привело к массовому оттоку клиентов и демотивации сотрудников. В то время производительность труда была крайне низкой: более 1600 сотрудников создавали выручку всего в 200 миллионов юаней.

В начале 2014 года я выступил на ежегодной конференции компании с речью, посвященной стратегии на следующие 10 лет. Несмотря на убытки, мы поставили перед собой цель стать бизнес-школой мирового уровня. В то же время мы обновили нашу стратегию: раньше Action Education занималась тренингами, а в будущем мы планировали перейти на полноценное образование.

В чем разница между тренингом и полноценным образованием? Тренинг — это краткосрочное мероприятие, каждая сессия длится три дня, после чего участники расходятся. Образование же долгосрочно и ориентировано на личностное развитие. Как образовательная компания, мы должны ставить интересы и потребности клиентов выше нашего стремления к прибыли, пересмотреть свою миссию и направить все усилия на создание ценности для клиентов. Образование не должно ограничиваться лишь занятиями, мы также должны помогать предпринимателям повысить их управленческие навыки, видя их с более высокой позиции. Как «серийный предприниматель», я испытал на себе последствия неудач и знаю, как тяжело преодолевать трудности. Если мы сможем помочь большему числу людей, подобных мне, сумеем вдохновить их, чтобы они воплотили свои мечты, стимулируем их вносить вклад в экономику страны через свои бизнесы, это станет великой миссией, способной изменить мир. Ведь успех или неудача каждой компании влияет на благополучие тысяч семей в частности и на развитие экономики в целом.

Исходя из этого, мы поставили перед собой цель стать лучшей в мире бизнес-школой с практическим подходом. Вот как мы видели будущее нашей компании. На ежегодной конференции я предложил переопределить нашу стратегию: Action Education должна стать орлом, а не довольствоваться ролью мухи. Мы обязаны стремиться к высоким целям, летать высоко и равняться на лучших в мире.

Когда я произносил эти слова, я стоял на сцене и плакал. Конечно, если бы я не увидел это потом в записи, я бы вообще не осознал, что у меня текли слезы. Хотя глубоко в душе я был уверен, что поставленная цель будет достигнута, жестокая реальность на мгновение вызвала у меня бурю эмоций. Некоторая часть людей в зале, вероятно, думала, что это просто пустые слова, ведь сейчас компания борется за выживание, о каком мировом лидерстве может идти речь?

Да, чтобы воплотить в реальность стратегическую цель стать мировой бизнес-школой, превратив «стратегию на словах» в «стратегию на деле», мы должны были немедленно начать действовать. Прежде всего мы нашли два мировых эталона, на которые хотели равняться — Гарвардскую школу бизнеса (HBS) и Высшую коммерческую школу Парижа (HEC Paris). Далее наша компания стала распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами бизнес-школ. Обратите внимание: мы не стали ждать 10 лет, чтобы попытаться соответствовать стандартам Гарвардской школы бизнеса, а с самого начала решили придерживаться мировых стандартов, заполняя все пробелы по мере их выявления.

Вскоре я привез преподавателей и топ-менеджеров компании в Гарвардскую школу бизнеса и Высшую коммерческую школу Парижа на обучение. Став студентами этих заведений, мы ощутили их стандарты на себе и увидели, как у них распределены ресурсы. Так, руководители этих школ уделяют внимание не только материально-техническому оснащению (первоклассным лекционным залам, библиотекам и т. д.), но и кадровому составу: у них преподают лучшие в мире лекторы и эксперты…

После того как мы выявили мировые стандарты, следующим шагом стала интеграция всех недостающих элементов. Три года спустя компания приобрела здание в форме лепестка рядом с аэропортом Хунцяо в Шанхае и нашла дизайнерскую команду из Гарвардской школы бизнеса для проектирования