Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет

потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его

продаж — увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие пер-

спективы вызывают сомнения — исключайте его из ассортимента без

колебаний.

Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую

товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет.

К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась

в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до мини-

мума, всех волновало только одно — цена. Продукт сполз в самую низ-

шую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.

При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45–60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент

тоже приходилось держать большой — ради коллекции в 40–50 позиций

дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно

было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастал-

ся за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачива-

емость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализа-

цию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии

сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов.

Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за

товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать

почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь

по браку (1–2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кла-

довщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов

со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на

моем складе постоянно пылилась круглая сумма.

Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным

доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не

только на расширение ассортимента, но даже на поддержание мини-

мального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически

против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов.

Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресур-

сов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили

запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освобо-

дившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых кли-

ентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым

ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, сред-

Правильно заданные вопросы

107

няя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%.

А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.

Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или

иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограничен-

ности ресурсов — каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту

своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то

другое. Стоит задуматься — выгодная ли это инвестиция, или есть и дру-

гие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?

В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов по-

лезно задать себе несколько вопросов:

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года?

Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, на-

оборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный про-

дукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпус-

кать данный продукт (или, например, сами начнут его импортиро-

вать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять

его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить

и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступ-

ны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить

объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших

объемах»?

9.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не сто-

ит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда

должны искать для своей компании новые продукты и новые направле-

www.sapcons.ru

108 Глава

9

ния, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализиро-

вать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и

продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы под-

робно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процес-

сами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на

них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы

слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для

анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуж-

даться относительно подлинной экономической стоимости некоторых

видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это бу-

дет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в

мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содер-

жат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, убор-

щиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских

автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение

числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слеса-

рей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах

западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юриди-

ческого сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи

эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо

понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и

задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной

ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избы-

точных функций соображениями безопасности. Они боятся передать

бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка дан-

ных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании

чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится

компании в сумму, сопоставимую с 3–5-ю его окладами (включая затра-

ты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налога-

ми с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время.

Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотруд-

ник, согласно закону, отдыхает, еще 10–15 дней в году он болеет — и в