Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

Любые существенные инвестиции — покупка оборудования, поме-

щений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы

они ни казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тща-

тельно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при

пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и проду-

манны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московс-

кая компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-

системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вна-

чале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании

сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз пе-

ределывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако

ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя

деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так

и не удалось — наоборот, в штат предприятия были приняты несколько

IT-специалистов по обслуживанию системы.

Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ва-

ших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит

в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как

тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит

нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и

уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит

подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в усло-

виях кризисного спада, стало невероятно тяжело.

Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, ока-

зываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств

для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда

предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчи-

тывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного биз-

неса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как

ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации — основной биз-

нес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только

не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.

Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-fl ow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях

изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и про-

дуктов часто происходит бесконтрольно.

Ограниченность ресурсов

67

Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие су-

щественные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зре-

ния возможности получения и последующего возврата денег. Но если

деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.

Люди

Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в

производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети рознич-

ных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания откры-

вают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупав-

шие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск.

Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах

деятельности, новых направлениях, новых проектах.

Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бод-

рые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсифика-

ции», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сме-

няются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских

предприятий по-прежнему очень амбициозны.

Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпри-

нимателей обусловлен несколькими факторами.

Во-первых, становление многих российских собственников как

предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и прак-

тически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла

компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным

темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти

на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне — рост 5–15%

кажется им стагнацией.

Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они

попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, ка-

кие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того

чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают зани-

маться несвойственным им делом.

В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют

ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни

не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень

трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчи-

ненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимате-

лями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания

www.sapcons.ru

68 Глава

7

бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия

новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность.

Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые

рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться

в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных

рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже

не терпится — и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря

на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как прави-

ло, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои

новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.

Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень

быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с

миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось

прежним — те же несколько человек, пользующихся доверием собствен-

ника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения.

Собственник верил в административно-командный путь управления.

Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терми-

нологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами».

Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных зна-

ний в области менеджмента или большого опыта в других предприяти-

ях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее

структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотруд-

ников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое

розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали

в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точ-

кам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого пог-

ружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.

Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести

ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмыслен-

но. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила не-

сколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одно-

временно компания пыталась серьезно модернизировать производство

и открывала новые точки — по 5-6 в месяц. Однажды во время защи-

ты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло

заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если

они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему мы не можем

сделать этого сами?», — спросил он и объявил об открытии собственно-