Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Буду откровенна.

Большинство продуктовых маркетологов не дотягивают до нужного уровня. Они хорошо справляются с большим объемом работы, но не всегда ясно, действительно ли это приносит пользу. Способности людей, занимающихся этим делом, также неоднородны, что отражается на престиже самого дела. Часто это нечто среднее между посредственностью и — в редких случаях — выдающимся талантом.

Продуктовый маркетинг — это не четкий план действий, необходимых для запуска продукта, не управление проектами и не посредничество между продуктом и продажами. В классическом понимании продуктовый маркетинг предполагает, что сначала вы создаете продукт, затем выпускаете его на рынок. Недостаток этого подхода в том, что компании просто объясняют, какие функции выполняет их продукт и чем он отличается от других, и предполагают, что люди им заинтересуются.

Эффективный продуктовый маркетинг прежде всего требует понимания ситуации на рынке. Он испытывает на прочность ваше восприятие рынка, чтобы вы могли адаптировать продукт к реальным потребностям клиента и верно позиционировать его. Он ясно показывает, почему ваш продукт важен и должен быть любим, при помощи языка клиента, его опыта и понимания его потребностей.

Реальные показатели успешного продуктового маркетинга — это внедрение на рынок и рыночный импульс. Но большинство не имеет понимания, что именно искать или когда наступит подходящий момент для осуществления продуктового маркетинга.

Возьмем компанию N. Это реальная компания, но я не даю настоящего названия, чтобы вы думали об этом как об обычной истории стартапа. Это детище команды кандидатов наук, у которых на всех было несколько десятилетий опыта в своей сфере. После того как их компания вышла в финал престижного технологического конкурса, они решили, что пришло время для вывода их идеи на рынок.

Их технологическое решение произвело большое впечатление. Видный аналитик написал о его эффективности, подчеркивая, что ничего подобного еще не видел. Они провели демонстрацию своей разработки для одного из высших руководителей компании из списка Fortune 100, и тот сказал: «Потрясающе». В результате они получили венчурное финансирование и вступили в конкурентную гонку.

Во всяком случае, так им казалось.

Как это часто бывает на ранних этапах, один из основателей был фронтменом компании, отвечающим за все: за продажи, разработку продукта, маркетинг, персонал. Но спустя полгода, после встреч с десятками топ-менеджеров, они так и не нашли покупателей. Поэтому они прекратили попытки представлять свой продукт на каждой встрече и начали расспрашивать руководителей, с которыми общались, об их насущных приоритетах.

Оказалось, что проблема, которую решала их технология, не входила в число пяти приоритетных. А в некоторых случаях — даже в первую десятку. Возможно, вы удивитесь, что в компании N с самого начала не выяснили эту информацию, но не забывайте — у них были определенные предварительные данные, которые заставляли их думать, что они на пути к созданию чего-то действительно ценного.

Команда поняла, что с помощью определенной доработки их продукт может стать гибче и оказаться частью решения проблемы, которая стояла на более высокой строке в списке приоритетов топ-менеджеров.

Их новый продукт пересекался с хорошо зарекомендовавшим себя на протяжении долгих лет классом продуктов, выпускаемых компаниями с очень опытным руководством. Они создали легкий в использовании макет продукта, который четче отвечал нуждам потенциального потребителя. Вооруженная этим новым подходом, компания представила демоверсию функционала их продукта. Они решили — поскольку их продукт имеет много функций, пора показать демоверсию. Но они пропустили важнейший этап: не придумали, как рассказать о том, что именно они сделали и почему это должно заинтересовать людей.

Не имея нужных коннотаций, перспективные клиенты все еще отказывались понимать, почему они должны обратить внимание на продукт новой компании. Компания N задавала следующие вопросы: «Следует ли нам говорить о нормативно-правовой среде, которая делает то, чем мы занимаемся, более актуальным? Нужно ли указывать на недостатки старого программного обеспечения, если мы сделаем хотя бы один из элементов намного лучше, чем прежний?»

Компания попыталась ответить на эти вопросы, наняв специалистов по продажам для организации сбыта своего продукта. Располагая продавцами, они пригласили специалистов, которые могли «генерировать спрос», так как продавцам нужно было иметь больше клиентов. Это оказалось ошибкой. Без многократно повторяемых рекламных обращений группа сбыта не могла эффективно доводить до клиентов информацию о ценности продукта. Несмотря на увеличение команды по выводу продукта на рынок, мало что изменилось. Удалось привлечь лишь горстку клиентов. Прошло почти два года.

И тут на сцену вышла Джози, новый директор по продуктовому маркетингу, только что нанятая на работу. Она включила компанию в уже существующую категорию, выбрав нишу, чтобы было понятно, на что они нацелены. И вот что произошло за три следующих месяца:

• В так называемой белой книге компании они четко сформулировали то, что не работало в существующей категории, и показали потребность в определенной ими нише. Одна известная аналитическая компания была так заинтригована этим документом, что все аналитики в области данной категории продукта захотели выйти на связь, чтобы узнать подробности.

• Она разработала новое рекламное обеспечение продукта, приведя в соответствие маркетинговую презентацию и веб-сайт — так, чтобы все они транслировали одно и то же везде, куда смотрели клиенты.

• Она одинаково хорошо взаимодействовала с разработчиками и специалистами по продажам, работая с ними в едином ритме, адаптируя материалы так часто, как это было необходимо. Все сотрудники их маленькой компании сразу признали ее исключительно ценным членом команды.

• Они разработали и приняли маркетинговую стратегию. Таким образом, даже если Джози и не делала всю работу сама, остальная команда знала все «почему и зачем», когда дело касалось маркетинговых операций.

В итоге компания N приобрела крупных клиентов и рыночный импульс. Но все происходило медленнее и мучительнее, чем могло бы. Если бы они ввели продуктовый маркетинг раньше, они бы скорее нашли и устранили проблемы выхода на рынок. Вместо этого они потратили массу времени, денег и ресурсов на то, что оказалось неэффективным.

Маркетинг может казаться слишком сложным и непонятным людям, которые всю жизнь занимаются разработкой продуктов. Продуктовый маркетинг — это костяк, вокруг которого формируется основная часть работы, связанной с маркетингом и продажами. Вот почему в технологической компании, где есть только один сотрудник, который занимается маркетингом, он должен быть продуктовым маркетологом. Это условие, при котором вы быстрее придете к достижению своих целей. Но еще важнее самой работы то, кто именно ее выполняет и